”I familjeföretag kan man ha alla roller samtidigt”

I familjeföretag sker styrelsearbetet inte alltid i styrelserummet, visar Jenny Ahlbergs studier. Men att beslut ibland fattas vid en familjemiddag eller ett spontant möte på kontoret behöver inte vara negativt.

Företags styrelsearbete regleras av både lagar och praxis, men de allmänna rekommendationerna går inte alltid att tillämpa i familjeföretag. Deras styrelsearbete utförs ibland på helt andra sätt – som kan vara mer effektiva för just det familjeföretaget.

– Man måste se till både familjens och företagets målsättning, säger Jenny Ahlberg.

Hon har lagt fram avhandlingen Boards of directors in family firms: Their functions and borders på Linnéuniversitetet.

Jenny Ahlberg har själv en gedigen familjeföretagarbakgrund, och det var den som väckte hennes intresse för att forska inom det här området. Hon ville söka ny kunskap om hur familjeföretag fungerar – med fokus på styrelsearbetet.

Luddiga gränser

Att familjeägda företag skiljer sig från andra typer av företag, är välbelagt i publicerad forskning. Tidigare studier pekar bland annat på att gränserna mellan familjen och företaget kan vara luddiga, och att ägare till familjeföretag ofta drivs av andra mål än maximal tillväxt och vinst.

– Familjeföretag är inte som andra företag. Ägarna kan vara engagerade i både styrelse och ledning. Och de har både familjerelationer och professionella relationer till varandra.

– Själva grunden i bolagsstyrning är att styrelsen ska vara ett organ mellan ägare och ledning. Men i familjeföretag kan man ha alla dessa roller samtidigt, säger Jenny Ahlberg.

Hon har studerat styrelsearbetet i fyra mindre, svenska företag och finner att viktiga beslut ofta fattas vid andra tidpunkter än när styrelsen samlas till ett formellt styrelsemöte. Det kan få både positiva och negativa konsekvenser för verksamheten.

– I tre av företagen var det mycket som hände utanför styrelsemötena. I det fjärde företaget var ägaren mån om styrelsearbetet skulle ske i styrelserummet. Mötena hölls på bestämda tider, med i förväg bestämda teman. Hen såg dem som en möjlighet att testa nya idéer och få feedback från två externa styrelseledamöter.

Snabba beslut kan skapa spänningar

Att rollerna blandas i företagets olika organ kan vara förvirrande och problematiskt, men också leda till större flexibilitet. I ett av de företag som Ahlberg följde, var det bara en person som skiljde styrelsens sammansättning från ledningsgruppens.

– Det var alltid lite oklart om det var ett lednings- eller styrelsemöte de skulle ha. Ibland visade det sig först efteråt vilken typ av möte de hade haft, beroende på vilka personer som var med. Men det är viktigt att betona att just i det här företaget, var oklarheten inget problem. De hade inga utomstående ledamöter i styrelsen, och kände inget behov av att särskilja mellan mötena.

I ett av företagen fattade ägarna ibland snabba beslut utanför styrelsemötena. Det skapade spänningar, särskilt gentemot styrelsens externa ledamöter.

– Det var inget medvetet val från ägarnas sida att kringgå styrelsen, men ibland uppstod möjligheter i den dagliga verksamheten som de ville reagera på snabbt. Efter diskussioner kom de fram till att de måste involvera styrelsen mer framöver.

Samsyn och ansvar

Jenny Ahlberg har identifierat fyra domäner där beslut fattas i familjeföretag: styrelsemöten, ledningsmöten, spontana möten och familjesammankomster. Och egentligen är ingen domän mer ”rätt” än någon annan. Olika företag kan gagnas av olika grader av formalitet.

– Men det är viktigt att klargöra familjens och utomståendes förväntningar, till exempel på företagets tillväxt. Om man har samsyn minskar risken för konflikter och att personer känner sig uteslutna.

– Det handlar förstås också om styrelsens ansvar. Som extern ledamot måste du vara med och fatta besluten för att kunna känna att du har fullgjort ditt ansvar, säger Jenny Ahlberg.

Avhandlingen innehåller också en konceptuell artikel och resultat från en enkätstudie. Ahlberg har kartlagt släktförhållanden mellan ledamöterna i 68 familjeföretags styrelser. Tendensen är att ju avlägsnare släkt man är, desto mer behöver styrelsen ägna sig åt konfliktlösning. Det kan till exempel röra sig om kusiner som har olika målsättning: En vill att företaget ska investera, medan en annan vill ha större utdelning.

Styrelsen kan underlätta generationsskiftet

En fråga som alla familjeföretag behöver brottas med förr eller senare, är generationsskiften. Finns det yngre släktingar som vill driva företaget vidare när de äldre går i pension? Hur ska i så fall ”inskolningen” och överlämningen ske? I den processen kan styrelsen vara behjälplig.

– Förutom företagsrelaterade funktioner, som att följa upp investeringar och strategier, kan styrelsen också ägna sig åt familjerelaterade funktioner. Succession är ett exempel.

Att välja in yngre familjemedlemmar i styrelsen signalerar att man vill fortsätta att vara ett familjeföretag. Längre fram kanske den äldre generationen lämnar det operativa arbetet men stannar i styrelsen. På så vis tar företaget vara på den äldre generationens kunskap och erfarenheter.

– Genom att delta i styrelsearbetet kan den yngre generationen lära av den äldre. Det är ett sätt att få information om hur företaget styrs, hur strategier sätts och vilka tankar om framtiden som finns. Nästa generation får inblick i det operativa, även om de inte deltar i det dagliga arbetet på företaget.

– Jag har inte kunnat visa det empiriskt, men teoretiskt sett skulle styrelsearbetet kunna ses som ett slags test. Hur det går kan ligga till grund för selektionen längre fram, när man ska välja vilka ur den yngre generationen som ska driva företaget.

Styrelseuppdraget ger förstås också den yngre familjemedlemmen inblick i företaget. Det kan underlätta hens beslut om att kliva in i familjeföretaget eller satsa på en karriär någon annanstans.

Externa ledamöter ingen patentlösning

En viktig lärdom för policymakare, menar Jenny Ahlberg, är att de inte ska anta att alla familjeföretag mår bäst av att ta in externa styrelseledamöter. Ofta rekommenderar man företag att göra det, men vissa familjer vill hellre fatta besluten själva.

– Att ta in externa styrelseledamöter kan kännas som ett stort steg, och kan också innebära en formalisering av styrelsearbetet. Men familjeföretag kan välja att söka rådgivning på andra sätt. De vänder sig kanske till revisorn, eller någon annan person i sitt nätverk.

I familjeföretag som väljer att ta in externa styrelseledamöter är det viktigt att balansera förväntningarna från båda håll. Ledamöterna behöver förstå vad familjens mål med företagandet är. Och familjemedlemmarna måste tänka över vad syftet med externa ledamöter är.

– Om ägarna gör allt vid sidan av, och kommer med färdiga beslut till mötet, är de externa ledamöterna inte till den nytta de skulle kunna vara, konstaterar Jenny Ahlberg.

Kontakta jenny.ahlberg@lnu.se