Hårda regler hämmar nätverk

Följande text publicerades även i Entré nr 2, 2011:

Att lära känna varandra och utveckla goda relationer är viktigast för att regionala strategiska nätverk ska nå framgång. Då väcks engagemang och drivkraft att göra något tillsammans. Alltför detaljerade och orealistiska mål, som att skapa ett visst antal nya jobb och företag, kan göra att projekten fokuserar på fel saker.

Företag och organisationer satsar ofta på regionala strategiska nätverk för att främja utveckling, entreprenörskap och konkurrenskraft. Nätverken finansieras både med offentliga och privata medel. Edith Andresen har letat efter framgångsfaktorer i en rad regionala strategiska nätverk. I sin doktorsavhandling visar hon att relationsskapande verksamhet är a och o för att projekten ska bli lyckosamma.

– Jobba mycket mer med relationerna som en aktivitet, så att de aktörer som är med i nätverket kommer närmare varandra. Det är det som är nyckeln till framgång.

– Det handlar inte så mycket om marknadsföring, att visa upp sig och sådana saker. Det är väldigt viktigt att skapa förutsättningar för en djupare dialog, att bygga förtroende för varandra. Finns inget förtroende så är det svårt att gå in i närmare samarbete, säger Edith Andresen.

Några exempel på relationsskapande aktiviteterna är team building, längre utvecklingsprogram där man skapar kunskap tillsammans, gemensamma föreläsningar, workshops och sociala aktiviteter i allmänhet.

När det gäller entreprenöriell verksamhet och att skapa nya innovationer är det ännu viktigare med förtroende mellan aktörerna.

– Du öppnar dig inte för en part som du inte har förtroende för. Vi har kunnat se att närhet är avgörande för att det ska uppstå nya innovationer. När man känner förtroende för varandra och börjar göra saker tillsammans – det är då det händer. Det är förlösande för att man ska gå in i konkreta samarbeten kring affärerna.

Om samarbetet ska bli framgångsrikt är det också viktigt att ta hänsyn till sammansättningen av aktörer i nätverket, hur många, stora, lika eller olika de ska vara samt alla deltagares förväntningar. Här blir projekt- eller processledarens arbete avgörande.

Edith Andresen är kritisk till de regelverk som genom projekt och offentlig finansiering styr hur nätverken ska fungera, och vad de ska uppnå. Hon menar att de kan hämma processen. Ofta ska det redovisas hur många jobb och nya företag som skapats. Längden på projekten kan utgöra hinder: Tidskrävande processer förväntas lösas med kortsiktiga resurser.

– Man anpassar sig efter regelverket eftersom nätverksprojektens framgång blir mätta enligt sådana kriterier – även om det är allmänt känt att det är svårt att skapa ett antal nya företag under en projektperiod på 2-3 år.

– Då blir nagelbitaren för projektledaren hur han eller hon ska skriva för att uppfylla målen eftersom verksamheten oftast fokuserat, genomfört och haft stor framgång med andra aktiviteter. Så vad gör man?

Andresen tror att man kan dra fel slutsatser när man bedömer nätverksprojektens resultat, helt enkelt för att man på grund av regelverket fokuserar på fel saker. Något som får följdverkningar för hela systemet.

– Det finns ofantligt mycket kraft hos aktörerna om de får möjlighet att styra dit de vill – och dit det finns utvecklingspotential – i stället för att vara låsta av svåruppfyllda kriterier.

– Jag vet många aktörer som blivit upprörda och sagt: ”Det finns ju ingen rubrik som berättar hur många arbetstillfällen vi har varit med om att bevara!” Det resultat de fått rapportera in är att deras bransch har backat i regionen, men i själva verket har de faktiskt räddat arbetstillfällen från att försvinna.

Edith Andresen anser också att skapandet av relationer mellan företag, organisationer och universitet behöver lyftas fram som en mätfaktor i utvärderingen av regionala utvecklingsprojekt.

– Projekten behöver utvärderas utifrån andra förutsättningar än man gör i dag. Man måste se till vad som faktiskt kan åstadkommas under den tidsperiod man har finansiering. Det handlar mycket om att ha uthållighet. Den här typen av processer tar tid, och de måste få ta tid. Det gäller att vara uthållig och modig, för det kan gå så mycket som fem år innan man har något konkret resultat.

– Men med ett utvecklingsinriktat ledarskap, gemensamma mål, resurser och aktiviteter som fostrar byggande av relationer, förtroende och engagemang så kommer framgången, säger Andresen.

Kontakta edith.andresen@miun.se

Så blir nätverket effektivare

• Sätt samman aktörerna på ett medvetet sätt (med avseende på exempelvis bransch, antal och storlek)
• Ta reda på aktörernas egna mål och förväntningar
• Ta också hänsyn till existerande relationer och geografisk lokalisering
• Det är bra om projektet bygger på en gemensam värdegrund
• Fokusera på sociala aktiviteter och kommunikation

———–