Stort intresse men få kunskaper om hur familjeföretag fungerar

Följande text publicerades även i temat fnuttFamiljeföretagfnutt som publicerades i Entré nr 2, 1997:

I Sverige är cirka 60 procent av alla företag familjeföretag. Trots att de är i klar majoritet vet forskarna fortfarande väldigt lite om dessa företag.

Familjeföretagande är en dominerande företagsform i många länder och röner också ett allt större intresse i den akademiska världen.

Handelshögskolor världen över börjar öppna så kallade Center for Family Business och allt fler forskare intresserar sig för de specifika frågeställningar som familjeföretagen ställs inför.

– Familjeföretag förknippas ofta med små företag, men det är viktigt att komma ihåg att stora företag som Bonniers och Spendrups också är familjeföretag, säger Leif Melin, professor i företagsekonomi vid Internationella Handelshögskolan i Jönköping.

SOCIAL INSTITUTION

Oavsett företagets bransch, storlek och geografiska läge har familjeföretagen ett gemensamt: de är alla en kombination av den grundläggande sociala institutionen familjen och den renodlade ekonomiska institutionen företager. Det gör att frågorna om generationsskifte och familjens påverkan på företagskulturen blir aktuella på ett helt annat sätt.

Handelshögskolan i Jönköping driver flera forskningsprojekt vars syfte är att studera olika faktorer kring familjeföretagande. Ett av dem är att verkligen ta reda på om familjeföretagen är och drivs så annorlunda som det sägs.

BÖR HA FAMILJERÅD

– Den gängse hypotesen är att familjeföretag inre drivs lika rationellt som andra företag. Underförstått skulle det innebära att andra företag uteslutande drivs rationellt, men alla vet ju att så inte är fallet, säger Melin.

Just successionsfrågan är komplex och rymmer många dimensioner. När bör generationsväxlingen ske? Vem inom familjen ska ta över? Hur bör övriga familjemedlemmar kompenseras? Hur bör förberedelserna ske? De råd som brukar ges är att familjeföretagen bör ha ett fnuttfamily councilfnutt, det vill säga en familjeråd, samt en successionsplan.

– Men det sker ingen forskning kring hur detta fungerar i praktiken. Vad blir resultatet av en sådan plan? Det ska vi titta närmare på, säger Melin.

Trots att en successionsplan anses nödvändig är det bara cirka 30 procent av företagen som upprättar en sådan. Orsakerna till den dåliga framförhållningen kan vara allt från att de är för kostsamma till att de är psykiskt påfrestande. Men det är inte bara ägarbyte inom familjen som ger upphov till frågeställningar. Även vid tillsättning av en extern VD uppstår ofta problem och historien visar hur de kommer och går på löpande band.

– Ofta får de ingen insyn i familjens idéer om styrning av bolaget och då är det svårt art fatta riktiga och strategiska beslut, säger Leif Melin.

SVÅRT ATT SLÄPPA GREPPET

Dessutom har barn lättare att fatta obekväma beslut och säga ifrån på ett annat sätt. Barn får sällan sparken. Oavsett vem som tar över sker det sällan friktionsfritt. Det kanske vanligaste problemet är att grundaren har svårt att släppa greppet om företaget. Ett tydligt exempel är det tidigare familjeägda företaget Luxor som befann sig i akut kris när staten köpte det.

– Det visade sig att majoritetsägaren var en 85-åring som hade grundat företaget på 20-talet. Han satt fortfarande och lade in sitt veto i olika frågor, vilket hindrade den strategiska utveckling som var nödvändig, säger Leif Melin.———–