Familjeföretag i Pakistan med tillväxt som strategi

Följande text publicerades även i Entré nr 4, 2017:

Familjeföretag är inte i första hand kända för sitt entreprenörskap och starka tillväxt. Men Imran Nazirs forskning visar att även familjeföretagare kan ha tillväxt som överlevnadsstrategi. Han beskriver hur två företag i den pakistanska mediebranschen utvecklade entreprenöriella förmågor för att klara en hårdnande konkurrens.

Imran Nazir är född i Pakistan där han även gick sin grundutbildning. Han har en master i informatik från University of Derby, Storbritannien. Efter det undervisade han inom strategi och entreprenörskap på samma universitet, innan han återvände till Pakistan och fortsatte undervisa där. När han ville gå vidare i sin akademiska karriär, sökte han sig efter rekommendation till Internationella handelshögskolan i Jönköping.

– Jag ville fortsätta inom strategi och entreprenörskap, och hörde att Jönköping var specialinriktade mot det, säger Imran Nazir.

Intresset för familjeföretagande kom bland annat från tiden som universitetslärare i Pakistan.

– Många av mina studenter hade bakgrund i familjer som drev företag, så diskussionen kom ofta upp under lektionerna. Det är också en av de vanligaste företagsformerna i Pakistan.

Att det blev just mediebranschen hade bland annat att göra med den institutionella utvecklingen i Pakistan. Tv-området var fram till 2002 helt reglerat och det fanns bara en statsdriven kanal. Efter avregleringen exploderade marknaden och en mängd privata aktörer kom in på kort tid. I dag finns närmare 100 kanaler, nästan alla är lokala och sänds på ett inhemskt språk. Det finns sex större medieföretag som äger nät av kanaler. Fyra av dessa var redan innan avregleringen etablerade mediehus, med verksamhet inom exempelvis tidnings- och bokbranschen.

De två andra nätägarna var innan avregleringen oberoende producenter, som levererade innehåll till statstelevisionen. I och med avregleringen tog de steget över till att starta egna kanaler. Det är i dessa två familjeföretag som Imran Nazir har gjort fallstudier.

– Tv-branschen är extremt konkurrensutsatt i dagens Pakistan. Det var spännande att följa hur de här, till en början små, familjeföretagen slogs mot de stora etablerade mediehusen. Jag trodde att de skulle ha svårt att överleva och växa, men de har klarat sig otroligt bra i konkurrensen. De är unika i den pakistanska mediesektorn och därför intressanta att studera.

Det finns en föreställning om att familjeföretag är försiktiga av sig, och därför inte växer så snabbt. Men Nazirs resultat visar att det inte gäller alla. För att konkurrera med de stora spelarna var företagen han studerade tvungna att växa snabbt. Och för att växa snabbt var de tvungna att ha en entreprenöriell inställning.

Båda företagen startade tv-kanaler på löpande band inom olika segment: nyheter, mode, matlagning, musik. De var ofta först ut på marknaden med ett nytt koncept, och fick många efterföljare. På bara några år utvecklade de varsitt nät av stationer.

– De inte bara överlevde, utan växte jättesnabbt. De var väldigt målmedvetna kring sin utveckling, och hade som uttalad strategi att bli mer entreprenöriella.

Imran Nazir har hittat tre färdigheter som företagen utvecklade för att snabbt kunna lansera nya kanaler och överleva i konkurrensen: 1. Förädla möjligheter. 2. Skaffa resurser. 3. Vara kundorienterade.

Det pratas ofta om vikten av att kunna identifiera möjligheter. Men Nazir menar att det är minst lika viktigt att kunna förädla de möjligheter man hittar. Det handlar om att ta nästa steg och anpassa möjligheterna för att matcha kundernas önskemål och marknadens behov.

– Om man inte kan finslipa de möjligheter man hittar finns det ingen anledning att leta efter dem. Båda företagen i min studie hade en kontinuerlig dialog kring att identifiera och förädla nya möjligheter. Det handlar om att inte bara prata om finansiering, utan även ha ett tjänsteperspektiv och fundera på hur kunden kommer att ta emot ett nytt upplägg, konstaterar Nazir.

För att kunna lansera en ny tv-kanal, och fylla den med nytt innehåll, behövs resurser. Det behövs finansiella resurser, men också humankapital som har idéer till nya tv-koncept. Företagen i Imran Nazirs studie satsade mycket på samarbeten med externa produktionsbolag. De investerade i små unga företag och sände deras program, även om de inte alltid höll så hög kvalitet.

– Kanalerna erbjöd de unga produktionsbolagen en plattform att synas på, gav dem feedback och hjälpte dem att bli bättre på att göra tv. För familjeföretagen var det en medveten och långsiktig strategi för att säkra innehåll till sina kanaler i framtiden. De insåg att om de skulle kunna fortsätta växa snabbt, skulle de även behöva öka takten på innehållsproduktionen.

En tredje viktig erfarenhet är kundorientering. Pakistan är ett land som till stor del präglas av konservativa värderingar. Det är därför viktigt för medieföretagen att producera tv-program som ligger i linje med de värderingarna. Även en kanal med modeinriktning måste ha ett innehåll som passar in i värderingarna. Annars tappar man kunder.

Sedan Nazir avslutade sin empiriska studie 2013 har båda företagen, som fortfarande är familjeägda, fortsatt att växa. De har startat fler nya kanaler och även diversifierat till film- och bokbranscherna.

– Grundarna är mycket kompetenta och har hela tiden varit inställda på att fortsatt tillväxt är vägen framåt, och enda sättet att överleva på en tuff marknad, säger Imran Nazir.

Kontakta imran.nazir@ju.se———–