BOKTIPS | Att leda innovation över gränser

Att få fram nya idéer kan vara svårt, men att få dem att fungera i praktiken och nå större skala är ännu svårare. I Genius at Scale undersöker Linda A. Hill, Emily Tedards och Jason Wild vad som krävs av ledarskapet när innovation ska gå från idé till genomförande. Författarnas utgångspunkt är att det sällan räcker med att en person eller organisation driver arbetet på egen hand. De beskriver hur innovation i stället växer fram genom samarbete, experimenterande och lärande. I det arbetet möts människor med olika erfarenheter och perspektiv.

Boken bygger på studier av ledare i olika delar av världen och i en rad branscher. Utifrån deras sätt att arbeta identifierar författarna tre roller: arkitekten, brobyggaren och katalysatorn. Arkitekten skapar förutsättningar för medarbetare att samarbeta, experimentera och lära, främst inom den egna organisationen. Brobyggaren söker sig i stället utanför organisationens gränser. Uppgiften är att föra samman aktörer med olika kompetenser och intressen. För katalysatorn är sammanhanget ännu större: ett ekosystem där flera aktörer behöver bidra till samma förändring.

Författarna beskriver också den friktion som uppstår när människor och organisationer med olika mål, arbetssätt och erfarenheter ska arbeta tillsammans med innovation. I det sammanhanget lyfter de fram tillit och förmågan att hantera konstruktiva konflikter som viktiga delar i innovationsarbetet. Skillnaderna behöver enligt författarna inte undanröjas. De kan i stället bidra till att idéer bryts mot varandra och utvecklas.

Mastercard är ett av exemplen. När Ajay Banga blev vd stod företaget inför ett snabbt föränderligt betalningslandskap. Författarna beskriver hur innovationsarbetet omfattade en förändring av den interna kulturen och samarbeten med bland annat teknikföretag och startupbolag. Till detta kom ett bredare arbete med externa aktörer kring finansiell inkludering. I författarnas beskrivning rörde sig Banga och hans kollegor därmed mellan alla tre rollerna.

Andra exempel hämtas från bland annat Pfizer, Procter & Gamble, Delta Air Lines och organisationer och entreprenörer i flera länder. En återkommande tanke i boken är att ledarens uppgift inte är att få andra att följa en färdig vision. De tre rollerna är inte heller fasta positioner. Samma person kan röra sig mellan dem beroende på vad innovationsarbetet kräver. Författarna beskriver ledarens uppgift som att skapa förutsättningar för fler att bidra när idéer utvecklas, prövas och omsätts i praktiken. De betonar att detta blir särskilt viktigt när en innovation ska spridas och aktörer utanför den egna organisationen behöver inkluderas.