Olika roller mot samma mål

Följande text publicerades även i Entré nr 3, 2009:

Företag som startas i team har lättare att lyckas med etableringen. Andra framgångsfaktorer är att grundarna har kompletterande roller och samma mål med företaget. Det är några av slutsatserna i avhandlingen Entreprenörskapsresan genom beslutsprocesser i team – en elektronisk dagboksstudie i realtid.

Jaqueline Bergendahl, Lunds universitet, har följt åtta nystartade teknikföretag under ett års tid genom att låta dem skriva elektroniska dagböcker. Ett av syftena med avhandlingen har varit just att utveckla denna elektroniska dagbok. Det har Bergendahl gjort tillsammans med grundarna i de företagsprojekt hon har studerat.

– För att uppnå en användarvänlig dagbok med tillförlitliga dagbokssvar krävs personliga möten med användarna, och att forskaren utvecklar dagboksfrågorna tillsammans med dem. Så jag lämnade mitt kontor och var med dem hela tiden. Det var en fantastisk upplevelse, för jag förstod dem. Jag började skriva dagbok själv också, för att förstå dem ännu bättre.

Utveckling i dialog

Jaqueline Bergendahls elektroniska dagbok var först bara rapporter via e-post. Det visade sig snart att detta inte fungerade. Deltagarna i studien hade svårt att komma ihåg vilka dagboksanteckningar de hade skickat och antalet frågor i dagboksmallen var så många att svaren blev väldigt kortfattade. I dialog med deltagarna utvecklades den elektroniska dagboken till en databas med färre frågor som besvarades via ett webbformulär.

Bergendahl beslöt sig för att vidareutveckla forskaren Saras Sarasvathys ramverk, och undersöka vilken av hennes beslutsmodeller som deltagarna följde: causation – där man är väldigt målinriktad, eller effectuation – där det finns en öppenhet för nya affärsmöjligheter och målen förändras över tid.

– Jag trodde att de skulle följa en av processerna stringent. Men i stället upptäckte jag att de pendlade mellan de olika processerna och tillämpade båda parallellt.

Bergendahl fann fyra kritiska faktorer som påverkar riktningen mot effectuation eller causation: prototypen, nya affärsmöjligheter, parallella processer och teamet.

Utvecklingen av en prototyp visade sig vara avgörande för att företaget skulle överleva etableringen. Det var inte lönt för teamen att kontakta kunder eller göra omfattande marknadsundersökningar innan en prototyp var färdigutvecklad. Prototyparbetet följde en causationprocess, och var alltså mycket målinriktat.

– Det styrde hela företagsetableringen. Grundarna satte upp prototypen som ett mål och jobbade efter väldigt specifika deadlines. Prototypen blev en dörröppnare – när de äntligen nått målet att utveckla den kunde företaget överleva och hade passerat ett viktigt hinder.

Bergendahl fann två intressanta parallella processer vid sidan av själva företagsutvecklingen – affärsplansprocessen och olika sidoprojekt. Affärsplanen utvecklades bara för speciella tillfällen som affärsplanstävlingar eller möten med bankkontakter eller riskkapitalister.

– De gjorde en affärsplan speciellt för det tillfället, medan de hade en väldigt informell planering i projektet.

Det visade sig att många grundare hade flera sidoprojekt parallellt med huvudprojektet, till exempel att utveckla webbsidor i separata enskilda firmor.

– Dessa projekt påverkade effectuationprocessen, och öppnade upp för nya affärsmöjligheter.

Undvik överlapp

En framgångsfaktor var att alla i teamet hade samma mål med företaget. I team där grundarna hade skiftande mål och samma utbildning, blev rollerna överlappande och mer otydliga. Grundarna lyckades då heller inte föra företaget framåt. De team som hade gemensamma mål, hade även mer kompletterande roller.

– En kunde vara civilingenjör och en jurist. Eftersom de kompletterade varandra, gick det bra för dem. Det påverkade causationprocessen och gjorde att dessa team var mer målinriktade, säger Bergendahl.

För mer info: jaqueline.bergendahl@fek.lu.se———–