Slopa förslagslådan – inkluderande innovationsarbete kräver engagemang
- Publicerad: 29 mar 2020,
- 12:00 f m
- Uppdaterad: 29 mar 2020,
- 3:25 e m
Följande text ingick även i temat ”Innovation i etablerade företag” som publicerades i Entré nr 1, 2020:
Att klura ut vad kunderna vill ha – innan de ens vet det själva – är en konst, och det är långt ifrån alla startupföretag som lyckas. För äldre företag adderas en extra dimension. De behöver tackla innovationsutmaningen samtidigt som de levererar befintliga produkter och håller kunderna nöjda. Många etablerade företag behöver tänka om och organisera innovationsarbetet annorlunda, visar två nya doktorsavhandlingar. Medarbetardriven innovation är en nyckelfaktor.
Att innovation är en angelägenhet för alla, är något vi nästan har hört till leda vid det här laget. Men faktum kvarstår: Teknikutvecklingen går allt snabbare, samtidigt som komplexiteten, osäkerheten och den globala konkurrensen ökar. Det har medfört att innovation inte längre är en aktivitet som bara flashiga startups och techbolag ägnar sig åt. Förnyelse är livsviktigt för i stort sett alla företag, och vi behöver veta mer om innovationsprocesser i olika typer av organisationer.
29 november 2019 försvarade Johanna Pregmark sin doktorsavhandling på Chalmers. Några veckor senare, 19 december 2019, var det dags för Izabelle Bäckström att göra detsamma vid Lunds universitet. De båda avhandlingarna har flera beröringspunkter, och bidrar till den forskningsbaserade kunskapen om hur innovationsarbete kan bedrivas i etablerade organisationer.
– Entreprenöriell aktivitet och förändring behövs i alla typer av företag i dagens snabba värld. Och med det tempo som vi har nu räcker det inte med att förändra stegvis och litegrann. För att verkligen hänga med behöver även etablerade företag uppmuntra innovation och entreprenörskap, säger Johanna Pregmark.
– Som praktiker kände jag att vi alltid gjorde vårt bästa – men att det ändå inte var tillräckligt bra. Och när jag jobbade fanns det inte tid att läsa, diskutera och studera innovationsfrågor på djupet. Det var något som jag blev jättesugen på att göra. Därför kändes det fantastiskt att få börja forska på området.
Hennes avhandling Mastering Change Through Innovative Initiatives: Contextual Ambidexterity as a Process tar avstamp i etablerade företags balanserande mellan det som på engelska benämns exploitation och exploration. Det handlar om en avvägning mellan att exploatera befintliga affärsmöjligheter och leverera i dag, och att samtidigt utforska nya möjligheter och innovera för framtiden.
Hur kan stora organisationer bli mer förändringsbenägna, våga testa nya saker och arbeta på ett entreprenöriellt sätt?
– Många företag har innovationslabb vid sidan av den ordinarie verksamheten. Jag har i stället intresserat mig för hur man kan arbeta kontinuerligt med innovation, och lära av det. Genom att låta det innovativa arbetet riva upp lite damm kan man flytta organisationen åt det innovativa hållet, säger Johanna Pregmark.
– Det här synsättet tilltalar ledare i stora organisationer, men ändå är det svårt att få på plats. Mycket utgår från fasta strukturer. För att rucka på dem och öppna upp, krävs frihetsgrader.
Hon har ägnat sig åt aktionsforskning, en handfast metod som innebär att forskaren deltar i processer och påverkar utvecklingen. Pregmark har bedrivit sina studier i privata och offentliga organisationer av olika storlek, från 20 till flera tusen anställda. De flesta av företagen är baserade i Sverige, men ett av dem är amerikanskt.
– Den största studien är gjord i ett svenskt mediebolag, men jag har också undersökt företag inom branscher som kommunikation, medicinsk teknik och fordon. Gemensamt för alla organisationerna är att de inte drivs av en startuplogik, utan bygger på etablerade bolagsstrukturer.
Som en funktion av det följer en annan gemensam nämnare, nämligen den ständiga balansgången mellan att exploatera och utforska. Johanna Pregmark använder begreppet kontextuell ambidexteritet.
– Även om företagen inte var bekanta med begreppet, kände de igen sig i beskrivningen av det. Nästan alla brottas med hur de ska kunna leverera i dag och samtidigt arbeta med förändring och ta fram innovationer.
– Om man vill vara lite elak kan man säga att många av dagens chefer har nått chefspositioner för att de är grymma på de modeller som har gällt fram tills nu. Men det betyder inte att de är bäst på att ta fram de modeller som ska gälla framöver. Därför behöver de vara duktiga på att skapa förutsättningar för fler i organisationen att arbeta med framtidens lösningar, säger Pregmark.
Hon intresserar sig för hur innovationsarbetet och det traditionella arbetet kan integreras i samma struktur. Johanna Pregmark konstaterar att det varken är enkelt eller friktionsfritt. När svångremmen dras åt är det ofta innovationsbiten som får stryka på foten.
– För toppledningen är siffrorna extremt viktiga. De lägger mycket kraft på att fördela resurser och effektivisera arbetet – trots att de förstår att det de gör i dag inte kommer att vara ett vinnande koncept i morgon.
– Längre ut i organisationen finns kanske en journalist som ska skriva artiklar och samtidigt jobba med innovation, eller en säljchef som ska kränga annonser och samtidigt vara innovativ. När pressen ökar är det lätt att släppa det innovativa.
Inom mediebranschen som Johanna Pregmark har följt, är det många företag som inte har lyckats anpassa sig till det digitala skiftet. Vi har sett stora konkurser till följd av detta, men hon betonar att det inte beror på slapphet eller okunskap.
– Det är klart att de såg vad som var på väg, det här är smarta människor. De missade inte internets utveckling, eller övergången till mobila enheter. Ändå fortsatte en del mediebolag att trimma den modell de redan hade, de minskade sin kostym, gjorde sig av med folk och tryckerier… Ett tag går det bättre, men en vacker dag tar det stopp.
– När något nytt kommer ser man det som ett hot. För att ändra riktning behöver företaget bygga upp nya förmågor, och det är inte alltid så lätt. Ledningen måste också ta hänsyn till styrelsens och aktieägarnas önskemål, och det är fortfarande svårt att tjäna pengar på digitalt material.
Olika grad av spänningar, förändringar och disruption behöver hanteras av företagsledare inom alla branscher, menar Pregmark.
– Snart får man till exempel inte köra dieselbilar i Tyskland i samma utsträckning – det är ganska disruptivt för alla tillverkare av dieselmotorer! Då funkar det inte att fortsätta göra dieselmotorer, även om man förbättrar dem litegrann, säger hon.
I avhandlingen formulerar Johanna Pregmark några principer för hur innovationsarbetet kan fungera i äldre företag. Hon skriver bland annat att det behöver ha ”en fot i det etablerade, och en fot i det nya”. Innovationsarbetet bör förankras både från toppen och botten av organisationen, och designas för både nödvändighet och lekfullhet. Om tillvaron är för stressig finns det inte utrymme att vara kreativ.
– Man brukar säga att ”det är bra med en god kris”, men vi blir inte våra bästa jag under stress och press. Då stänger vi ner kreativiteten och förmågan att samarbeta.
För att medarbetarna ska kunna prestera på topp är det viktigt att de känner meningsfullhet, har roligt och får uppmärksamhet för det arbete de lägger ner. I det ingår att mäta resultat, synliggöra framsteg och fira delmål. Det behövs också system och processer för att jobba tvärfunktionellt.
– Medarbetardriven innovation är en nyckelfaktor. Det betyder inte att medarbetare måste driva idéer från scratch, men ledningen kan inte heller specificera vad innovationen ska vara. Då är det risk att det bara blir mer av det som företaget redan har.
– Ledningens uppgift är att skapa ytor för innovation, och utrymme för medarbetare att ventilera sina idéer, säger Pregmark.
Den klassiska förslagslådan har spelat ut sin roll, anser både Johanna Pregmark och Izabelle Bäckström. När samtliga medarbetare ska engageras i innovationsarbetet behövs modernare metoder.
– I traditionell innovationslitteratur är det mest fokus på FoU-avdelningen och den roll som medarbetarna har där. Det lägger vi nu bakom oss. Allt fler företag vill bjuda in alla sina medarbetare, oavsett bakgrund eller nuvarande yrkesroll, i innovationsarbetet. Vem som helst kan ha idéer om hur produkter, tjänster och processer kan förbättras, säger Bäckström.
Hon har fokuserat på det globala IT-företagets svenska verksamhet där ett digitalt idéhanteringssystem infördes 2014.
– Företaget vill att alla medarbetare ska bidra, men jag var nyfiken på hur demokratiskt systemet egentligen är. Det är ju trots allt top-down-initierat. Hur och i vilken utsträckning är medarbetare involverade? Jag ville få insikt i hur medarbetarna uppfattade deltagandet i processen, samt hur de såg på ledningens utvärdering och selektering.
Systemet fungerar så att ledningen bestämmer ett övergripande tema där företaget har behov av nytänkande. Sedan har medarbetarna en begränsad tid, ofta två veckor, på sig att fundera över problemet. De skickar in sina idéer via den digitala plattformen. Vissa teman genererar fler idéer, andra färre. Mellan 20 och 50 är ett vanligt antal.
Sedan kommenterar kollegor idéerna, och en grupp experter utvärderar och väljer ut vinnarna. De vinnande idébidragen presenteras för ledningen.
– Den digitala plattformen som företaget använder är inte unik, men man kan säga att det är ett nytt sätt att organisera innovation på, säger Izabelle Bäckström.
Liksom Johanna Pregmark noterar hon att balansgången mellan huvudsakliga arbetsuppgifter och innovationsarbete kan vara vansklig.
– Det är en intressant dikotomi: Medarbetarna ska sköta det dagliga arbetet samtidigt som de förväntas vara kreativa – och deras idéer ska ta konkret form.
Hon konstaterar att det dessutom finns ett underliggande antagande i medarbetardriven innovation, nämligen att medarbetarna ska jobba med sin idé på fritiden.
– Även om det inte är uttalat blir det ofta så. Medarbetarna arbetar med sina idéer utanför ordinarie arbetstid, för idéerna ska ju promotas i ett öppet system. Det är klart att de vill att det ska bli så bra som möjligt, det handlar i någon mån om att blotta sin själ.
Izabelle Bäckström har bland annat genomfört ett femtiotal intervjuer med ledning, mellanchefer och medarbetare på olika kontor. Hon har också studerat företagets skriftliga material, som strategidokument, information på intranätet och interna podcaster.
Ett viktigt resultat är att medarbetarna efterfrågar större transparens och mer återkoppling i alla steg: Från det att de har skickat in sina idéer, till utvärderingsprocessen och slutligen selekteringen.
– I alla steg uttryckte medarbetarna att de inte fick tillräcklig feedback, särskilt om deras idéer valdes bort.
Medarbetardriven innovation är till sin natur inkluderande. Man utgår från att alla medarbetare har någon nyckelexpertis som saknas högre upp i organisationen. Till exempel kan närheten till kunder ge viktig kunskap som bör tas tillvara. Men när Bäckström undersökte idéhanteringssystemet närmare fann hon även exkluderande element. Om ledningen genuint vill bjuda in till innovation måste det speglas i hur man kommunicerar och agerar, menar hon. Annars blir det bara spel för gallerierna.
– Transparensen är viktig, men det handlar också om hur vi samtalar om innovation på företaget. Pratar vi om den typiska innovatören som ett kreativt geni, någon som driver innovation oavsett vilka förutsättningar som ges? Eller ges även kollektivet betydelse, till exempel som analytiskt bollplank?
– Företaget bör inte präglas av enbart intraprenörer och entreprenörer, det finns många andra viktiga roller också. Medarbetarna behöver kunna identifiera sig för att bidra till innovationsarbetet, säger Izabelle Bäckström.
I en av sina studier jämförde hon hur två kontor arbetade med innovation. Det ena kontoret var högpresterande och fick in många idéer i systemet. Det andra kontoret lyckades inte alls lika bra. Hon fann att de båda kontoren pratade om innovation på olika sätt – och att mellancheferna spelade en kritisk roll.
– På det högpresterande kontoret såg mellancheferna till att det digitala systemet var på plats. Men de nöjde sig inte med det. De såg också till att ordna fysiskt utrymme för innovationsarbete, i möten där medarbetarna kunde ventilera idéer och ge varandra feedback.
– Mellancheferna på kontoret som inte presterade lika bra menade att de redan möttes på daglig basis. Varför skulle de dessutom engagera sig i innovationsarbete? De ansåg att det inte fanns tid och utrymme, och ville inte engagera sina medarbetare i det.
Bäckström konstaterar att idéhanteringssystemet måste integreras i verksamheten och kopplas till pågående projekt, om det ska få önskad effekt. Självklart måste en selektering av idéer göras, men organisationen bör överväga hur det ska kommuniceras till dem som lämnar idéer.
– Mitt fallföretag vill att medarbetarna ska uppmuntras att även slänga in sin nästa idé. Men om systemet inte når upp till medarbetarnas förväntningar kommer det att skapa en högre tröskel för nästa idé. Det gäller att bygga upp en företagskultur där medarbetarna vill vara delaktiga i innovationsarbetet, säger Izabelle Bäckström.
Kontakta pregmark@chalmers.se
Kontakta izabelle.backstrom@iml.lth.se——-
