NY FORSKNING: Chefen avgör om dotterbolaget lyckas med innovationsarbetet

När multinationella företag satsar på F&U-avdelningar (forskning och utveckling) hos sina dotterbolag är förhoppningen ofta självklar: mer innovation och starkare konkurrenskraft. Men en ny avhandling visar att innovation inte alls kommer automatiskt.

I dag sprider många multinationella bolag sina verksamheter över världen för att få tillgång till lokala talanger och kunskap. Men för att förstå om och hur dessa globala satsningar fungerar räcker det inte att studera moderbolagets strategier. Man måste se vad som händer i dotterbolagen som fungerar som en brygga mellan huvudkontorets globala ambitioner och de lokala miljöerna där innovationen faktiskt sker. Men även det perspektivet är för grovt, enligt Noushan Memar vid Mälardalens universitet, som i sin doktorsavhandling har studerat vad som händer när ett dotterbolag får ett F&U-mandat.

– Inom dotterbolagen har vi cheferna som bygger relationer, löser problem och drar in resurser där de behövs. Det är just dessa personer som förvandlar en strategi till verklighet – inte mandatet i sig, säger hon.

Mandatet ingen garanti för innovation

Ett F&U-mandat innebär stora förändringar: ny budget, personal och ansvar. Men resultatet varierar, trots liknande förutsättningar. 

– Många företag antar att om du ger en enhet mandat och budget så kommer de att leverera. Men det är inte fallet.

– Jag har studerat data från 98 dotterbolag i åtta svenska multinationella bolag. Det visar att två dotterbolag med samma resurser kan prestera mycket olika – helt enkelt för att deras chefer agerar olika.

Relationer som både hjälper och stjälper

En av de mest överraskande slutsatserna handlar om chefernas relationer. Externa relationer – till lokala partners, kunder och kunskapsmiljöer – visade sig bidra till innovation. Men effekten kom först efter en tids fördröjning. Samtidigt visade det sig att interna relationer inom koncernen ofta bromsar innovation. 

– Det interna arbetet med huvudkontoret och systerenheter skapade ineffektivitet och saktade ned förmågan att innovera, berättar Noushan Memar.

Men motsägelsen slutar inte där. De interna relationerna var å andra sidan helt avgörande för att dotterbolagen skulle kunna kommersialisera sina innovationer. 

– Det är de som hjälper bolaget att tjäna pengar. 

Så samma relationer som kan hålla tillbaka innovationen är också de som avgör om innovationen faktiskt når marknaden.

Lokal kompetens stärker positionering

Forskningen visar också att chefer med stark lokal förankring ofta är mer framgångsrika. De bygger relationer i den lokala miljön, och kopplingarna ger dem större strategiskt inflytande inom koncernen. 

– De vet hur de kan bygga lokala samarbeten och kan därför påverka sin position globalt. Chefer med global orientering har inte samma positiva effekt i just den här miljön.

För Noushan Memar är slutsatsen tydlig: innovationsgraden avgörs av det relationella och beteendemässiga arbete som cheferna gör i vardagen. De implementerar inte bara strategier. De är arkitekterna som får det att hända i verkligheten.

– Innovation handlar inte enbart om resurser eller organisatorisk struktur. Det handlar om timing, prioriteringar, nätverk – och om att cheferna ställer rätt frågor: “Vad vill vi uppnå? Var ska vi fokusera vår uppmärksamhet? Och vilka relationer behöver vi?”

Kontakta noushan.memar@mdu.se

Mer om avhandlingen
Noushan Memar disputerar 19 december vid Mälardalens universitet med avhandlingen IT’S SIMPLY COMPLICATED! Subsidiary Managers’ Activities and Performance after Gaining an R&D Mandate: A Modular Microfoundations Perspective.