Kloka kluster tänker först

EU vill skapa tillväxt och innovation i Europa genom att stödja företagssamarbeten i regionala kluster. Bara i Sverige har man spenderat 8 miljarder kronor mellan 2007 och 2013. Men det är näst intill omöjligt att säga vad satsningarna ger för resultat. Jens Eklinder-Frick har följt två svenska klusterinitiativ, och vill se mer samarbeten över företagsgränserna.

Klusterverksamheter i Sverige får bland annat pengar genom EU:s strukturfonder. Mycket skattepengar läggs på sådana här projekt, men det har inte gjorts så många uppföljningar om vad de faktiskt leder till och vilka värden de tillför, enligt Jens Eklinder-Frick. I sin doktorsavhandling har han undersökt två olika sätt att skapa värde genom regionala strategiska nätverk, så kallade klusterinitiativ.

– Det ena är det överbryggande sociala kapitalet. Det innebär att man träffar nya människor som kommer från en helt annan bakgrund än en själv. Genom dem lär vi oss nya saker och får nya perspektiv. Ny inspiration och information, helt enkelt, säger Jens Eklinder-Frick.

– Det andra sättet innebär en tätare kontakt med personer som du redan känner. Jag kallar det för bindande socialt kapital. Då nätverkar du med människor du redan känner väl, och som det därför oftast är lätt att samarbeta med. Baksidan är att vi inte lär oss så mycket nytt av den sortens kontakter. Å andra sidan: om man bara skapar nya kontakter, kan det bli svårt att föra arbetet framåt.

Eklinder-Frick har följt två kluster under en längre tid: Firsam i Söderhamn och FPX i Gävle. När Ericssonfabriken i Söderhamn stängde, fanns mycket högteknologiskt kunnande i regionen. Många av företagen hade redan samarbetat en hel del genom Ericsson.

– Företagarna ansåg att de behövde göra något för att all den här kunskapen inte skulle försvinna ur regionen. De ville föra samman kunskapsföretagen med de tillverkningsföretag som fanns i området. Det var två grupper som inte hade samarbetat så mycket tidigare, men som ändå kände till varandra.

Men det blev svårt att förena de två grupperna. De möttes helt enkelt inte.

– Här var det bindande sociala kapitalet starkare än det överbryggande, och man ville helst arbeta med människor man redan kände till. Idén att de två grupperna skulle samarbeta sinsemellan nåddes aldrig riktigt. Däremot kom en del andra samarbeten igång inom klustret.

En viktig fråga att ställa sig är hur man ska jobba i sådana här nätverkskonstellationer. Ska man arbeta med öppna dörrar och ta in nya influenser, eller stänga dörrarna och satsa på att bli ett sammansvetsat team som känner varandra väl? Vad är bäst för näringslivet i regionen?

– Ofta saknas en strategi för hur man ska göra. Jag menar att man redan från början måste tänka på vilken sorts grupp man har. Tar man in nya människor är det svårare för individerna i gruppen att hitta varandra. Vågar man lita på varandra? En del personer i Söderhamn frågade sig: ”Vad ska vi kunna lära oss av dem?”.

Söderhamn är en typisk bruksort, där det funnits ett enda stort företag som anställt i princip alla.

– Då skapas en stark vi-känsla, ”vi som jobbar på bruket”. Det är ju bra för lojaliteten och skapar gemenskap så länge bruket finns kvar. Men när bruket är borta, måste ”vi mot dem”-känslan brytas. Då blir den i stället ett hinder mot att släppa in nya influenser, konstaterar Eklinder-Frick.

– Det var många som sa att: ”Här i Söderhamn samarbetar vi inte. Jag vill ju samarbeta med alla, men ingen vill samarbeta med mig.” Och med den attityden blir det inget samarbete alls. Hade den här konstellationen satts ihop någon annanstans kanske det hade varit enklare. Men kulturen är inte unik för Söderhamn, den finns på många bruksorter runtom i Sverige.

I Söderhamn påbörjades en del projekt och de fick bollen i rullning. I vissa fall skapades tillit genom den gemensamma historien. Någon sa till exempel: ”Honom kan jag lita på, hans pappa har jobbat tillsammans med min pappa”. Men ”vi mot dem”-känslan fanns fortfarande där.

– Samtidigt lärde sig grupperna väldigt mycket. Några av företagen i klustret började värma upp inför idén att samarbeta och såg över sina strategier för att bli mer interaktiva. Det såddes ett frö till hur man kan arbeta.

I stället för att se olikheterna som ett problem kan man se dem som en tillgång, menar Eklinder-Frick. Han efterlyser en större medvetenhet om hur man bygger upp ett kluster.

– Jag tror det var lite för ambitiöst att försöka få de här två grupperna att fungera tillsammans. Projektledarna kom utifrån och fick ingen riktig legitimitet. Och de reflekterade inte över att det faktiskt är två grupper, från två väldigt olika branscher. Hade de insett det tidigare och jobbat mer med det, hade de kunnat få ut mer av varandra.

Gävleklustret FPX arbetar med GPS-teknologi och geografiska informationssystem, GIS. FPX har kommit längre på väg som industrisamhälle jämfört med Firsam.

– FPX har varit mer framgångsrikt när det gäller att jobba med företag i regionen som kan tekniken. FPX har funnits längre och har flera olika projekt på gång.

Men klustret har haft en annan sorts problematik. De har varit bra på att ta fram idéer och testa produkterna mot användare, men det fanns ingen som kunde tillverka själva produkten. Resurserna för att göra något bra och långsiktigt av produktutvecklingen saknades.

– Innan man startar ett klustersamarbete bör tre saker finnas på plats: en bra idé, intresserade användare och någon som kan tillverka produkten. FPX problem kanske löser sig framöver, men jag tror inte att man ska hoppas på att sådant alltid ordnar sig automatiskt.

FPX har dock varit bra på att marknadsföra sin ort som GIS-huvudstaden i Europa. Just nu håller ett av Kinas största GIS-företag på att etablera sig i Gävle.

– Det är tveksamt om det hade hänt om inte FPX funnits.

Det är inte alltid lätt att hitta rätt väg i sådana här regionala nätverk, men de behövs om Europa ska kunna bli världens mest konkurrenskraftiga ekonomi, vilket är EU:s mål.

– Vill företag fortsätta utvecklas, vara innovativa och komma med nya lösningar måste de jobba med att få in nya färska idéer och folk från andra branscher.

– Vi måste ha ett öppnare klimat även om det blir lite svårare att samarbeta ibland, säger Jens Eklinder-Frick.

Kontakta jesekk@hig.se

5 funderingar för blivande kluster

1. Slutmålet. Diffusa slutmål fungerar dåligt. Ska ni tillsammans skapa en vision av vad ni vill göra i framtiden, måste ni ha tydliga mål för hur klustret ska se ut.
2. Gruppdynamiken. En tight sammansatt grupp kan arbeta väl tillsammans, men fastnar lätt i gamla hjulspår. En grupp med främlingar kan å andra sidan lära sig mycket av varandra men saknar kanske ömsesidigt förtroende. Det gäller att skapa en gruppdynamik som överensstämmer med de mål gruppen har.
3. Samarbetet. Varför ska vi samarbeta? Klargör hur kunskapsutbytet gynnar den enskilda medarbetaren, företaget och hela regionen. Det är bra om alla från början förstår varför de ska dela med sig av sin kunskap – och hur.
4. Innovationsmöjligheterna. För att skapa en innovation behövs inte bara en bra idé, utan även slutanvändare som kan ta till sig det nya. Dessutom behövs företag som har resurser att massproducera nya produkter på ett sätt som skapar vinst.
5. Regionen. Ni jobbar för er region tillsammans. Hur gör ni för att skapa fler arbetstillfällen i regionen? Hur får ni företag och människor att trivas och stanna kvar?———–