Entreprenören måste våga lätta på kontrollen

Följande text publicerades även i Entré nr 3, 2000:

Två företag verkar inom samma bransch, på samma marknad och med till synes liknande förutsättningar. Ändå presterar de helt olika. Vad beror det på? Jan E. Skaug finner i sin doktorsavhandling många av svaren hos de två entreprenörerna som startat företagen.

Grundare, entreprenör, ägare, vd, koncernchef och familjefar i en och samma person. Så ser de två nyckelpersoner ut som Skaug beskriver i sin avhandling Affärsstrategiskt ledarskap som lades fram vid Göteborgs universitet i början av året. Den handlar om sambandet mellan ledarskap, konkurrensstrategi och prestation i två svenska handelsföretag som startade som familjeföretag. Företagens respektive utvecklingar följs under ett tjugotal år och de skiljer sig markant vad avser såväl försäljning och resultat som marknadsandel. Jan E. Skaug menar att det till stor del är entreprenörernas visioner och vilja som avgjort hur företagen presterat.
– Min studie pekar på två diametralt olika entreprenörsidéer: en traditionalistisk och en förnyare.

Han talar om två system som måste skötas: familjesystemet respektive företagssystemet. Familjesystemet står för det mjuka, till exempel sociala relationer, medan företagssystemet står för det hårda, det som kan kläs i ekonomiska siffror. De två företagen handskas med dessa på skilda sätt.

– I det traditionella företaget var familje- och företagssystemet sammanblandade. I det andra företaget vågade entreprenören ta ställning för företagssystemet och släppa in andra ledare i företaget. Det ökade gapet mellan familjen och företaget, men var ett viktigt steg för företagets utveckling.

Att våga släppa in utomstående i företaget och delegera ansvar ser Skaug som en viktig ingrediens i entreprenörskapet.

– Entreprenörskap handlar inte bara om att driva ett företag med egen kraft och vilja. När företaget växer måste kompetenta personer anställas. Det gäller för entreprenören att stanna inom det område han eller hon behärskar och sedan låta kompetenta medarbetare ta vid. Entreprenörens uppgift är att hålla kvar vid inriktningen, visionen, och förmedla den.

I enlighet med policyn ”Vi ska ha världens bästa chefer” släppte Förnyaren in specialister inom data, logistik och teknologisk utveckling i företaget. Som en följd av detta utvecklades medarbetarnas kompetens. Även Traditionalisten tog in utomstående men här handlade det mer om konsultationer där han fortfarande hade specialistrollen. Detta är ganska talande för hur de två entreprenörerna skötte sina företag. I båda fallen genomsyrades hela organisationen av entreprenörens visioner – skillnaden var att i det ena fallet andades kulturen decentralisering, kompetensutveckling och ansvarsfördelning. I det andra fallet satt entreprenören som spindeln i nätet och drog i olika trådar för att få medarbetarna att agera i enlighet med hans vision. De hade inte alls samma frihetsgrad och presterade därför inte lika bra.

– Ändå måste båda entreprenörerna anses ha nått sina mål. För Förnyaren var det att bli störst i Norden. För Traditionalisten att till varje pris behålla företaget inom familjen, konstaterar Jan E. Skaug.
———–