Fyra vägar till tillväxt

Följande text publicerades även i Entré nr 3, 2018:

Framgångsrika företagsledare framställs ofta som handlingsorienterade personer med stora nätverk. Men bilden bygger på fördomar – verkligheten är inte så enkel. Jonas Fasth har identifierat fyra olika arbetsstilar som alla leder till framgång.

Jonas Fasth undersöker i sin avhandling sambandet mellan hur företagsledare arbetar, och hur deras företag växer. Han har intervjuat 60 företagsledare med uttalade tillväxtambitioner. Samtliga deltagare i studien ingick i ett tillväxtprogram för små och medelstora företag i Göteborgsregionen.

– I tidigare undersökningar har man fokuserat på vad personer i tillväxtföretag har för egenskaper. Jag har i stället undersökt vad företagsledarna gör för att skapa tillväxt, säger Jonas Fasth.

– ”Jag frågar mig fram till svaret”, sa en företagsledare.

Företagsledare kan vara internt eller externt orienterade. Den som är internt orienterad tillbringar mycket tid på jobbet för att förstå vad som krävs för att skapa tillväxt. En externt orienterad företagsledare är hellre ute och bollar idéer i sitt nätverk.

– En av företagsledarna jag träffade hade gjort 137 företagsbesök för att förstå hur han skulle kunna utveckla sin verksamhet. En annan gjorde aldrig några företagsbesök. Vissa tillväxtföretag har fokus på sina medarbetare – andra har det inte. Poängen är att man kan göra olika för att nå framgång.

Jonas Fasth använder begreppet närmiljö i sin forskning. Närmiljön utgörs av de aktörer, arenor och arbetsformer som företagsledaren använder. Med utgångspunkt i företagarnas olika närmiljöer har Jonas Fasth identifierat fyra arbetsstilar – som alla leder till framgång. Arbetsstilen avslöjar vad företagsledarna gör för att skapa tillväxt.

– Närmiljön får företagsledarna att förstå hur de ska agera för att skapa tillväxt. Jag intresserar mig för hur de skapar den förståelsen på olika sätt. Närmiljön prackas på oss, men vi väljer också vilka personer vi omger oss med.

I debatten om Sveriges företagsklimat och vad som krävs för att lyckas som entreprenör anses ofta institutionella faktorer – lagar, regler och skatter – vara avgörande för framgång, enligt Fasth. Med sitt bidrag kring närmiljöernas påverkan vill han bredda bilden av entreprenöriella kontexter. De institutionella faktorerna ser han som yttre kontext och närmiljön som inre kontext.

– I studien är samtliga företagsledare verksamma i samma yttre kontext: Göteborgsregionen. Men inom den existerar många olika närmiljöer som vi behöver ta hänsyn till när vi drar slutsatser om företags potentiella framgångar. Jag har saknat det perspektivet i debatten.

Fasth är kritisk till innovationssystemets normer för hur man blir en lyckad företagsledare.

– Aktörer som Almi, inkubatorer och banker ger råden att jobba med affärsplaner och strukturer, och bolla idéer i sitt nätverk. Jag tycker inte att man ska sluta ge de råden, men jag vill synliggöra att det också finns andra sätt att uppnå tillväxt och lönsamhet. Utmaningen ligger i hur vi bäst stöttar företagsledare med olika arbetsstilar, menar Jonas Fasth.

– Utifrån den här studien går det inte att säga att en stil är bättre än en annan. Min intention är att fortsätta studera om en viss arbetsstil leder till bättre resultat i någon specifik bransch.

Forskningsresultaten kan med fördel användas av företagsledare som vill få perspektiv på sitt sätt att arbeta, menar Jonas Fasth. De kan få en tydligare bild av sitt ledarskap och göra mer medvetna val, eller nöja sig med att konstatera att det finns flera sätt att driva framgångsrika företag.

– Bilden av att man måste vara en extrovert person för att lyckas är svår att komma ifrån. Många har känt en lättnad när jag har föreläst om de fyra arbetsstilarna. Jag har fått kommentarer som: ”Tack för att du säger att jag inte är fel.”

Kontakta jonas.fasth@handels.gu.se

Vilken arbetsstil har du?

Jonas Fasth har i sin forskning funnit fyra olika arbetsstilar, och listar tänkbara för- och nackdelar med dem.

Grupp A
Företagsledaren har få inspel från andra personer. Förståelse för hur tillväxt kan uppnås utvecklas i produktionen och hen testar sig fram.

Fördelar: Realtidsinformation om företagets processer. Goda möjligheter till snabba beslut.

Nackdelar: Begränsad information om kunder omvärlden. Medarbetare och ledare har inte samma bild av hur företaget kan uppnå tillväxt.

Grupp B
Företagsledaren har fokus på ledning och styrelse. Hen har ofta möten, använder många verktyg och mycket dokumentation.

Fördelar: Bra överblick över arbetet. Analyser och möten kan främja nya tankar.

Nackdelar: Begränsad information om företagets processer. Medarbetare och ledare har inte samma bild av hur företaget kan uppnå tillväxt. Små möjligheter till snabba beslut.

Grupp C
Företagsledaren har fokus på medarbetarna, använder sig av arbetsgrupper, utvecklingsdagar och olika systematiska procedurer.

Fördelar: Bra information om händelser i företaget. Förändringsberedskap finns i företaget. Motiverade medarbetare.

Nackdelar: Hög risk för meningsskiljaktigheter mellan ledare och medarbetare. Allmän tröghet i företaget. Förnyelse kan ta tid.

Grupp D
Företagsledaren har kontakt med många olika aktörer, rör sig mycket utanför verksamheten och minglar. Samtalet är i centrum.

Fördelar: Realtidsinformation om vad som händer på marknaden. Smidiga förändringsprocesser. Handlingsorienterad organisation.

Nackdelar: Ledaren besitter en stor mängd ostrukturerad information. Medarbetarna har svårt att förstå förändringar. Mängden inspel kan leda till handlingsförlamning.———