Kontroll som stöd för innovation

Följande text publicerades även i Entré nr 2, 2016:

Frihet och flexibilitet i all ära, men för att innovation ska komma till stånd krävs också ett visst mått av kontroll. Det menar Wen Pan Fagerlin, som i sin avhandling studerar hur ledningen i ett storföretag hanterar innovationsprojekt. Hon finner tre tydliga roller: Deltagare, Katalysator och Åskådare.

Innovationskraft förknippas ofta med nya och spännande startups, som förväntas slå undan benen på etablerade företag. Men innovation uppstår också i äldre företag. Wen Pan Fagerlins avhandling bygger på en rad fallstudier över tid i ett väletablerat företag: Trelleborg.

– Jag har studerat innovation, men det är inte en traditionell innovationsstudie, säger Wen Pan Fagerlin.

– Trelleborg är ett stort, multinationellt företag som är verksamt i en mogen bransch. Företaget startade för över 100 år sedan, och då inom gummiindustrin. I dag är det aktivt inom många olika sektorer. Ibland glömmer vi bort de mogna branscherna när vi pratar om innovation, men de har ett lika stort innovationsbehov som nyare branscher.

Pan Fagerlin har följt 15 olika innovationsprojekt inom Trelleborg, från idégenerering till kommersialisering, och framför allt studerat graden av engagemang hos högsta ledningen. Projekten drevs i Kina, Tyskland och Danmark. Några av dem hann avslutas medan andra pågår fortfarande. Bland de 15 projekten finns både produkt- och processinnovationer, mestadels inkrementella men även några radikala.

– Jag fann att ledningen kan ta tre roller, beroende på hur engagerade de är i projektet. Jag benämner dem Deltagare, Katalysator och Åskådare. Rollerna skiftar beroende på vad det är för typ av projekt, och de kan också skifta i olika faser av projektet.

Hon betonar att de tre ledningsrollerna inte är unika just för mogna industrier, eller de branscher där Trelleborg verkar. De kan appliceras på alla möjliga innovationsprojekt och företag. Den stora poängen är att ledningens kontroll inte står i motsatsförhållande till organisationens innovationskraft. Kontrollfunktionen kan tvärtom vara en förutsättning för ett lyckat innovationsprojekt.

– Innovation och kreativitet förknippas ofta med frihet, utrymme och obegränsat med tid – inte med kontroll. Ordet kontroll har fått en negativ klang, men jag menar att vi bör betona kontrollfunktionen i innovationsprocesser mer. Om ledningen inte bryr sig om innovationsprojektet är risken stor att det misslyckas.

I ett innovationsprojekt där allt går som planerat och projektledningen fungerar bra, behöver inte den högsta ledningen engagera sig så mycket. Det räcker med att hålla lite koll på avstånd, det vill säga ta rollen som Åskådare. Men om det uppstår problem är det viktigt att toppcheferna ökar engagemanget, och kliver in som Katalysator eller Deltagare. Det kan handla om att projektet behöver mer resurser, i form av pengar eller humankapital, för att gå i mål. Kanske måste man koppla in experter eller skjuta till andra externa resurser.

Kontrollbehovet varierar också under innovationsprocessens olika faser. I tidiga faser handlar det om att brainstorma, generera idéer, välja idéer och utse ett team. Då är högsta ledningen Åskådare, eller möjligen Katalysator. I kommersialiseringsfasen, när det handlar om att få ut en ny produkt på marknaden, agerar toppchefer ofta som Deltagare.

– För duktiga ledare kommer det här naturligt. Om du har investerat i ett projekt vill du också veta hur det fortskrider.

– Mycket av innovationslitteraturen fokuserar antingen på tidiga faser, eller på slutprodukten. Jag anser att man måste se till hela processen, och ha ett holistiskt perspektiv på innovation. Det är inte ett tomt buzzword, eller något som bara företagets ingenjörer håller på med. De högsta cheferna är superviktiga för innovationskraften, de skapar förutsättningarna för medarbetarna.

Wen Pan Fagerlin är född i centrala Kina men flyttade till Shanghai för att studera och jobba. Hon tog en masterexamen i nationalekonomi, men hade också ett starkt intresse för HR-frågor och företagsekonomi. När chansen dök upp att plugga vidare i Sverige tog hon den. Valet föll på masterutbildningen ”Managing people, knowledge and change” vid Lunds universitet, och därefter fortsatte hon på doktorandutbildningen.

I dag bor Wen Pan Fagerlin med sin familj i Sverige, och har just nu tagit en paus från den akademiska världen. Hon driver ett eget företag, och medan hon väntade på att opponenterna skulle läsa in sig på hennes forskning tog hon ett par konsultuppdrag i Belgien. Hon hjälpte ett kinesiskt företag som har dotterbolag i Belgien med kommunikation och försäljning, och arbetade med produktutveckling i en belgisk startup. Båda företagen riktar in sig på husdjursägare och säljer bland annat djurfoder och tillbehör, men också mer innovativa produkter för att exempelvis övervaka vad katten har för sig där hemma om dagarna.

– Det var intressant att få vara en del av processen när det kinesiska företaget blev globalt. De ville få in mer innovation och bygga ett varumärke på den europeiska marknaden. Vi skapade ett team, genererade en mängd idéer och valde bland dem. Det hela matchade min forskning. Det blev ett slags test av mina resultat.

– Min chef på den belgiska startupen var väldigt bra, han var snarare en Deltagare än en Åskådare. Men under idégenereringsfasen tog han ett steg tillbaka och undvek att bli alltför involverad. Han litar på sina medarbetare, konstaterar Pan Fagerlin.

Kontakta wendy.wen.pan@gmail.com———–