Alla tjänar på industrispionage

Följande text publicerades även i ”Forskning om entreprenörskap & småföretag” (Entré) nr 3, 1999:

Innovationer sällan en hemlighet

rubrikhbAlla tjänar på industrispionageklartslut

Det tar sällan mer än 18 månader för en ny innovation att nå ut till konkurrenterna. Och oftast är det dina egna anställda som står för detta ”industrispionage”.
– Det är snarast frågan om en informationshandel som gynnar båda parter, säger Eric von Hippel, innovationsforskare vid Massachusetts Institute of Technology.

När Eric von Hippel först visade hur snabbt nya idéer spred sig bland konkurrerande företag blev det en chock för många direktörer. Man började tala om hur de anställda satt på skumma barer och skvallrade om företagshemligheter efter jobbet.

– Sedan beslöt jag mig för att se hur det verkligen förhöll sig, och jag började intervjua chefer på stålverk om hur de bar sig åt för att hemlighålla innovationer. De svarade då: ”Hemlighålla? Nej, vi handlar så klart med dem!”
Stålverken var i själva verket inbegripna i en mer eller mindre medveten byteshandel av information. Samma mönster kunde von Hippel se i flygplansindustrin och i datorbranschen. Genom att hjälpa till att lösa konkurrenternas problem i dag byggde bolagen upp en reserv av gentjänster som kunde komma till användning i ett senare skede.

– Det intressanta var att det skedde på flera nivåer i företaget. En mellanchef kunde erkänna att han gjorde det men att han inte berättade för sin chef och att han förbjöd sina underordnade att göra det. Men naturligtvis gjorde också de samma sak.

Ett sorts samarbete

Eric von Hippel berättar om sin forskning i en serie seminarier på Ekonomikum vid Uppsala Universitet. Studien om ”informationshandel” visar att de informella nätverk som anses så viktiga för små företag också existerar på storföretagen. Och även mellan kolosser i hård konkurrens med varandra, exempelvis Boeing, Airbus och det före detta McDonnell Douglas.

En intressant poäng är att informationsutbytet aldrig är uttalat, att transaktionerna alltid skiljer sig åt i tiden. ”Jag ger dig något i dag, och även om jag inte säger det så räknar jag med att du betalar tillbaka tjänsten i framtiden”.

– Det finns också en gräns för vilken kunskap som man delar med sig av. Så länge din innovation är helt unik och ingen annan kan komma på samma sak; då döljer du den. Men så fort det är tänkbart att konkurrenten ska kunna komma åt samma information på egen hand kan ett informationsutbyte bli intressant.

Kunden som innovatör

Ett annat forskningsspår med anknytning till innovationer och informationsutbyte är studierna av ”Sticky Information”.

Det Eric von Hippel intresserar sig för här är hur leverantörer, tillverkare och slutkonsumenter kan samverka för att effektivisera innovationsprocessen. Det är mycket vanligt att kunder, snarare än tillverkare, får axla innovationsrollen.

”Sticky Information” är den kunskap och know-how om kundens behov som är särskilt svår att sätta på pränt. Den behövs för att skapa rätt innovationer, men den kan vara svår att förmedla från kund till leverantör. Istället får kunden ta över mer och mer av innovationsansvaret.

– Sådan ”Downstream Design” löser man genom att dela upp innovationsprocessen i ”Supplier Intensive Tasks” och ”User Intensive Tasks” snarare än att försöka behålla hela utvecklingen hos leverantören. Downstream Design är många gånger den mest effektiva designmetoden.

Den här trenden kan gå så långt att tillverkaren till slut försvinner helt. Så är fallet inom mjukvaruindustrin, där exempelvis operativsystemet Linux eller webbserverprogrammet Apache helt saknar ”tillverkare”. Koden skrivs av användare, förbättras sedan av andra användare och supporten sker via frivilliga diskussionsgrupper på Internet.

– Även detta är en slags informationshandel, där alla inblandade delar med sig av sina kunskaper och där alla tjänar på affären.———–