Växa utan värk

Följande text ingick även temat fnuttTillväxtfnutt som publicerades i Entré nr 2, 2001:

En aldrig så bra affärsidé kan inte skapa tillväxt om inte viljan finns, hos ägare och företagsledning. Den tillväxtvänliga chefen trivs i turbulens och ser möjligheter där andra anar problem.

När den svenska trähusindustrin kollapsade under 1992 och 1993 försvann på kort tid 90 procent av marknaden. Helt avgörande för företagens förmåga att överleva under så extrema omständigheter var hur ledarna reagerade på den förändrade situationen. Många företag blev defensiva och kapade kostnader för att överleva. En liten del tog konsekvenserna av skiftet från bidragsdominerat byggande till en helt kundstyrd marknad, och såg krisen som en möjlighet att utveckla företaget.

– De företag som varit framgångsrika sedan dess har på olika sätt brutit sig in på nya marknader eller börjat göra nya produkter för samma marknad. De har chefer som är bättre på att utveckla nya affärer, snarare än finslipa de existerande, berättar Mats Westerberg vid Luleå tekniska universitet, som doktorerat på den svenska trähusbranschen och betydelsen av företagarnas personligheter.

Chefen avgör

Hans främsta slutsats är att den individuella chefen har mycket stor betydelse för hur småföretagen utvecklas. Rätt person på rätt plats kan förvandla stagnerande levebrödsföretag till nischvinnare, och med tanke på det stora antalet småföretag i landet finns här en enorm potential för framtida näringslivsutveckling.

Ett liknande tema har nu Pia Mattsson tagit sig an i sin licentiatuppsats Perspektiv på tillväxt, om småföretagares tillväxtambitioner. Åtta småföretagare har djupintervjuats om tillväxt och resultaten har analyserats med hjälp av textanalysverktyget Pertext.

– Genom att bland annat avtäcka tveksamheter i språket och se vilka prepositioner som används så ger analysen en bild av intervjupersonens verkliga intentioner, säger Pia Mattsson.

Det viktigaste är inte om företagsledaren svarar ”ja” eller ”nej” på frågan om de eftersträvar tillväxt. Ännu mer intressant är vad de lägger in i begreppet, för det går ju som bekant att växa på många olika sätt. Pia Mattsson talar om såväl ”institutionaliserad tillväxt” som om ”praktisk tillväxt”.

– Om en företagare svarar ”Vi ska inte växa” eller ”Visst ska vi växa!”, utan att de frågar vilken sorts tillväxt vi syftar på, har gett sin syn på tillväxt i allmänhet, tillväxt som institution. Den andra delen, praktisk tillväxt, är mer konkret. Här ser vi om individerna genom olika sorters tillväxt försöker skapa sig mer utrymme för att förverkliga idéer, pengar, säkerhet, kontroll eller status.

Pia Mattssons huvudsyfte med studien är att ta fram begrepp och metoder som med hjälp av textanalys bättre kan klargöra vad företagare har för tillväxtintentioner. Underlaget på 8 personer ger inga fingervisningar om den svenska entreprenörens personlighet i stort, men Pia Mattson ser dock en tydlig indelning i ”möjlighetsivrare” och ”problemförstärkare”, där den första kategorin är mer tillväxtorienterad.

– Mitt bidrag till den framtida forskningen är dels de språkliga kategoriseringarna, men också kopplingen till företagarnas tillväxtpotential. Forskare, politiker och media talar hela tiden om tillväxt men vi frågar oss sällan vad som faktiskt ligger i begreppen, och därför är textanalyser ett bra verktyg.

Skapande ny kunskap

Men inte bara högsta chefen har betydelse för hur företaget växer. Särskilt inte i de branscher som haft en särskilt god utveckling under 90-talet, alltså de kunskapsintensiva teknik- och tjänsteföretagen. Robin Teigland, forskare vid Handelshögskolan i Stockholm, följde under två och ett halvt år Icon Medialabs resa från startup till multinationellt konsultföretag. Genom en enkätundersökning som 203 av 242 anställda svarade på kunde hon kartlägga hur medarbetare och arbetsgrupper kommunicerade och skapade ny kunskap. Hon tittade på ”Communities of Practice”, de informella nätverk som folk använder sig av för att testa av idéer, söka information, få feedback och inspiration.

– Det visade sig att de mest kreativa medarbetarna förlitade sig på externa källor som nyhetsgrupper på internet eller kollegor på andra företag, snarare än på de källor som fanns inom företaget, berättar Robin Teigland.

Kraft i nätverk

Dessa externa kunskapsnätverk är alltså en förutsättning för Icon Medialabs innovationskraft, med logiken att man inte bara anställer en medarbetare utan även hela den personens nätverk. Men i samma mån som bolaget drog nytta av medarbetarnas kontakter, så bidrog deras idéer i sin tur också till konkurrenterna. Teigland visar också att kreativiteten i sig inte var samma sak som affärsmässig framgång. Hennes andra prestationsmått, ”on time delivery” eller leveranspunktligheten, var starkare hos personer som förlitade sig på kodifierade informationskällor inom företaget – exempelvis databaser och tidigare, dokumenterade projekt. En allt för kreativ organisation riskerar att uppfinna hjulet på nytt lite för ofta.

Robin Teiglands slutsatser är mycket intressanta för de som är satta att leda företag i tillväxt, där det är viktigt att balansera kostnadskontroll och organisatorisk struktur med ett öppet klimat, där medarbetarna uppmuntras att ta egna initiativ. Samtidigt bekräftas en del av myten kring det moderna tillväxtföretaget som en del av en nätverksekonomi, snarare än en aktör i traditionell konkurrens med sina branschkollegor.
———–