Myten om den ensamma entreprenören är spridd, men verkligheten ser annorlunda ut. Många startar företag tillsammans med andra, och teambaserat entreprenörskap har onekligen sina poänger. Ett team kan till exempel hantera olika typer av osäkerhet parallellt, och utveckla en portfölj av affärsidéer.
Karin Hellerstedt och Tommy Larsson Segerlind disputerade båda under våren 2009, på varsin avhandling som rör teambaserat entreprenörskap. Hellerstedts avhandling har titeln The Composition of New Venture Teams – Its Dynamics and Consequences, och hon är verksam vid Internationella Handelshögskolan i Jönköping. Larsson Segerlind finns på Södertörns högskola och Stockholms universitet. Hans avhandling har titeln Team Entrepreneurship – A process Analysis of the Venture Team and the Venture Team Roles in Relation to the Innovation Process.
16 februari 2010 föreläste de tillsammans på Estrad. Temat för dagen var Ensam är inte alltid starkast – Om företagande i team. Tommy Larsson Segerlind inledde med att berätta om forskningsläget inom området. Han konstaterade bland annat att entreprenörskap kan studeras på många olika nivåer: globalt, nationellt, regionalt, på företagsnivå eller individnivå, som processer eller som innovationssystem. Team är ganska försummat som analysnivå. Samtidigt finns det inom forskningen indikationer på att teamledda företag är mer innovativa.
– Redan på 1950-talet fanns det en del forskning med gruppen i centrum. Den typen av forskning kom tillbaka under 1980-talet. Då kritiserade forskare som William Gartner entreprenörskapsforskningens starka fokus på enskilda entreprenörer. Under 2000-talet har man sedan börjat efterfråga en bättre teoretisk förankring av de empiriska observationer som gjorts på teamnivån, sa Tommy Larsson Segerlind.
Tre teman
Inom teamforskningen finns tre återkommande teman: formeringsprocessen, teamets funktioner och effekter av teamets sammansättning. Det handlar bland annat om hur gruppen ser ut, hur man tar in nya medlemmar, hur teamet formas, hetero- och homogenitet, konflikter, och om vad som händer med teamet över tid.
Inom forskningen finns en mängd olika begrepp – exempelvis venture team, entreprenöriella team och grundarteam – som egentligen handlar om samma sak. En allmän definition lyder: ”Två eller flera grundare som tar aktiv del i den strategiska processen att skapa en ny verksamhet och där de har ägarandelar”.
– Det handlar alltså om flera grundare och ägare som har en aktiv roll, ofta också i den operativa processen, sa Larsson Segerlind.
Därefter gick han över till att prata om sin egen forskning.
– Jag blev intresserad av de här frågorna i samband med att jag skrev en bok tillsammans med journalisten Peter Andersson. Den kom ut 1998 och handlade om tillblivelsen av Tetrapak.
– Egentligen var det först efter att boken hade kommit ut som jag upptäckte en del saker. Jag märkte att vi, mitt i boken, hade skiftat analysnivå. Till en början beskrev vi Ruben Rausings uppväxt, bakgrund, erfarenheter och nätverk. Men vi övergick till att beskriva hur en grupp nyckelpersoner interagerade och samarbetade för att ta idén till marknaden.
– Rausing var förstås jätteviktig som entreprenör, men andra aktörer var delägare och hade olika roller under den här processen. Och de var minst lika viktiga, sa Tommy Larsson Segerlind.
Djupa studier under lång tid
De personer han beskrev var involverade i såväl strategiska som operativa delar av företaget, och hade stor del i innovationsprocessen inom Tetrapak 1944-1972. Efter boken ville Larsson Segerlind gå vidare och studera detta i nyetablerade företag. Det resulterade så småningom i en avhandling.
– Vad får man för insikter av teamet som analysnivå? Vilka teoretiska, metodologiska och empiriska insikter kan vi nå? Det var sådana frågor jag ville besvara i avhandlingen.
– När vi studerade Tetrapak, studerade vi egentligen inte ett nyblivet företag. Det var snarare teamprocessen i relation till innovationsprocessen som vi undersökte. Jag var intresserad av att lära mig mer om hur team formas, utvecklas och även upplöses.
Det valde Tommy Larsson Segerlind att göra genom djupstudier i några fall, där han följde processerna över 15 år. Han använde sig bland annat av polyfoniska narrationer.
– Det är ju fina ord, men det handlar alltså om att jag använt mig av flera olika källor, för att få fram en ”flerröstad” berättelse.
Skilda kontexter
Tetrapak är ett av de studerade företagen i avhandlingen. Ett annat är Proszynski, ett företag i den polska förlagsbranschen som studerades 1985-2003. Dessa två fallstudier speglar alltså två skilda kontexter och institutionella miljöer när det gäller tidsperiod, bransch, osäkerhet och mycket annat.
I Proszynski växlade ägarteamet mellan att vara 3, 4 och 5 personer under den studerade tidsperioden. Olika faser och cykler avlöste varandra. Inledningsvis testades exempelvis fem olika affärsidéer.
– På grund av självselektering, och bristande resurser, valde man att satsa på två idéer. Då blev företaget också framgångsrikt. Det lanserade bland annat en damtidning för den polska marknaden, som på mycket kort tid blev en av världens största.
– Med ackumulerade vinster började företaget återigen utforska nya affärsidéer och affärsområden.
Det uppstod finansiella problem. Dessa löstes och företaget fick en uppgång igen, som efter en tid följdes av en kris. 2003 hade företaget 4-5 olika affärsidéer som fortsatte att utvecklas åt olika håll, medan teamet upplöstes.
Mot denna bild av innovationsprocessen ställde Larsson Segerlind teamprocessen. Han använder socialpsykologisk teori för att beskriva vad som händer i teamet.
– Inledningsvis har vi olika intressen och målsättningar inom gruppen. Teamet formas av de gemensamma resurser som man har. Genom att slå samman resurserna kan man uppnå de olika mål man har.
Fick målsättning med tiden
I det polska teamet fanns affärsmässiga anledningar som gjorde att det var bra att samarbeta. Det var alltså detta som förde samman personerna – inte ett gemensamt mål.
– Men med tiden utkristalliserade sig en gemensam målsättning, och det gav teamet en enorm kraft. Då föll också roller och arbetsfördelning på plats.
– I takt med att teamets medlemmar började fokusera på olika saker fick de olika erfarenheter. Det gjorde att de upptäckte nya resurser och medel – som de värderade olika. Återigen utvecklade de egna målsättningar, och därmed är vi tillbaka på ruta ett. En cykel är klar.
När teamet inte längre lyckades hitta tillbaka till ett gemensamt mål föll företaget isär. Medlemmarna fortsatte åt olika håll, i nya konstellationer.
När Larsson Segerlind följde företagen över tid fann han också olika rollprocesser. Han konstaterade att det kan ta ganska lång tid för individer att finna sina roller i en ny organisation.
– Man kan vara en ganska passiv ägare till en början, kanske delta i strategiska frågor men inte hitta en operativ roll. I Tetrapak fanns inledningsvis en person som tog en mer entreprenöriell roll, medan de andra teammedlemmarna tog managementroller. De försökte till exempel implementera rutiner.
– Över tiden förändrades detta. Jag fann perioder då två teammedlemmar agerade som entreprenörer, och två som managers. Ruben Rausing var en typisk entreprenör, medan Holger Crafoord var mer manager.
I takt med att flera ägare tog mer entreprenöriella roller skapades spänningar inom Tetrapak. Teamet hamnade i obalans.
Krishantering möjlig
Tommy Larsson Segerlind konstaterade att innovationsprocesser, grupprocesser och rollprocesser utvecklas på olika sätt, och vid vissa kritiska tidpunkter krockar intressena.
– En del av de kritiska händelserna går att förutsäga. Utifrån modellerna är det ganska lätt att se dem, och det är också naturligt att de inträffar. Till viss del går det därför att hantera kriser och konflikter, sa han.
Utifrån sin forskning ställde Larsson Segerlind upp ett antal påståenden. Det första var att team formas ur vänskaps- eller släktförhållanden där förtroende och tillit redan är etablerat.
– En poäng med det är att man har lättare att hantera hög grad av osäkerhet av olika slag: teknologisk, institutionell eller marknadsmässig. När man är flera kan olika typer av osäkerhet hanteras parallellt. Man kan också utveckla portföljer av affärsidéer, och testa flera parallellt under en tid.
– Team är en social och meningsskapande enhet. Innovationer handlar om att göra något som inte tidigare har gjorts. Det kanske inte ens finns ord som beskriver innovationen. Hur ska man till exempel benämna ett papper som viks till en förpackning för mjölk?
Tommy Larsson Segerlind menade att teamet är en utmärkt plats för att skapa, forma och implementera idéer. Konflikter är vanligt förekommande, men de kan vara positiva för den kreativa processen.
– Intressen, idéer och affärsidéer stöts och blöts. Teamets medlemmar måste bevisa för varandra vad man vill. Det ger många gånger en dynamisk och kreativ enhet, men kan också vara förödande för gruppen.
Win-win-lösningar
Det är viktigt att spika vissa principer, till exempel hur beslut ska fattas. Är man fyra ägare förordar Larsson Segerlind 3/4-principen.
– Har man som policy att minst tre av fyra ägare ska vara överens får man jobba för att övertyga varandra. Det gäller att hitta kreativa lösningar och win-win-situationer. Även om den fjärde personen inte känner att det är helt rätt hoppar hon eller han på tåget när de andra tre är överens.
– Är man bara tre i teamet tror jag mer på majoritetsbeslut. Om man skulle nöja sig med att två av tre skulle vara överens, skulle det lätt bildas koalitioner där den tredje personen känner sig överkörd, sa han.
Team som upplever många konflikter påverkas förstås av detta, men konflikter är långt ifrån den enda orsaken till att företag splittras.
– Förr eller senare splittras företag, det är inget snack om saken. Självfallet påverkas de av konflikter, men kanske inte i första hand. Tittar man till exempel på Tetrapak så lämnade ju Crafoord företaget, och startade Gambro, för att han hade hittat andra meningsfulla sociala relationer. Inte på grund av konflikter med Rausing.
Att hitta sin operativa roll i ett team kan ta sin lilla tid, ibland 1-2 år. Enligt Larsson Segerlind formas entreprenöriella roller främst av individen själv. Managementroller formas däremot mer av gruppens förväntningar på att individen ska ta en operativ roll.
– När man har hittat ett gemensamt mål, när arbetsfördelningen har fallit på plats och teamet är balanserat – då har man en enormt kreativ och handlingskraftig enhet, som kan agera snabbt. När sedan teamet löses upp fortsätter ofta processerna i nya konstellationer.
Avslutningsvis påpekade Tommy Larsson Segerlind att med teamet som analysnivå, ser man saker som man annars inte ser. Processen är inte linjär. Den rymmer olika idéer, konflikter och konfrontationer som löper parallellt.
– Jag tror att det här är viktigt om man vill förstå vad entreprenörskap handlar om. Ibland tillskrivs enskilda individer en alltför stor roll, slog han fast.
En annan slutsats är att det verkligen inte är oproblematiskt att starta företag tillsammans med andra.
– Ändå bör vi lyfta fram det som ett alternativ till den heroiska individen. Man behöver inte alltid göra saker själv, man kan faktiskt göra dem tillsammans med andra, sa Larsson Segerlind.
Läroboken och verkligheten
Karin Hellerstedts del av föreläsningen utgick från hennes avhandling. I den studerar hon sammansättningen av nya team, hur de förändras över tiden och vilka effekter de får. Hon beskrev bakgrunden till sitt intresse för ämnet som två parallella processer: ”läroboksexemplet” och ”verklighetsobservationer”.
När Hellerstedt inledde avhandlingsarbetet var hon involverad i entreprenörskapsundervisningen vid Internationella Handelshögskolan i Jönköping. I de nya program och kurser som hon var med om att utveckla, handlade det ganska mycket om att starta företag i team. Hellerstedt deltog också i ESBRIs lärarworkshops på Hasseludden, och menade att hon där fick inspiration kring hur man kan använda nya case i undervisningen.
– Enligt läroböckerna är det här med entreprenöriella team en väldigt rationell process. Det handlar om att en person med en affärsidé går ut och hittar andra personer som ska komplettera honom eller henne. Resurser och kompetens är det som är i fokus.
– Går man däremot ut i ”verkligheten” och tittar får man en annan bild. Då ser man att grupper formas, snarare än skapas. Det är inte så rationellt. Och ofta finns gruppen före affärsidén.
– Dessutom är det precis som i andra sociala kontexter: Vi tenderar att grupperas med personer som liknar oss själva. Birds of a feather flock together, som man säger i USA. Vi hänger i regel med folk som till exempel har samma typ av utbildning och är i samma ålder. Det förstärker vår självbild, och är ett sätt att hantera osäkerhet, konstaterade Karin Hellerstedt.
Entreprenöriella team överlappar
Befintlig forskning om grupper handlar mest om antingen små, informella nätverk, eller etablerade grupper som ska lösa en viss uppgift inom en given tidsram. Hellerstedt menar att entreprenöriella team är så intressanta eftersom de är både och. De är sociala grupper, som samtidigt har krav på prestation. Därav hennes intresse för ämnet.
– I den forskning och de läroböcker som finns i ämnet handlar det mycket om vilka som ska ingå i ett team. Hur blir det kreativt, innovativt och högpresterande?
För att illustrera bilden av det ideala teamet reciterade Karin Hellerstedt ett samtal hon haft med en programledare på högskolan:
– Vi tvingar våra studenter att vara i så heterogena team som möjligt.
– Hur fungerar det?
– Det fungerar inte alls…
Det finns alltså en strävan efter att vara så heterogen som möjligt. Forskningen stödjer delvis detta: I heterogena team blir det många kognitiva konflikter, och det ökar kreativiteten. Men samtidigt blir det också många emotionella konflikter som gör det svårt att arbeta tillsammans.
– I homogena team är bilden den omvända. Där är man snarare effektiv än kreativ.
I en situation där man inte riktigt vet vad uppgiften är, kan det vara svårt att veta om teamet bör vara homogent eller heterogent. Ett heterogent team får fram innovativa produkter, medan ett homogent team är bra på att snabbt nå marknaden.
Ålder och erfarenheter
Hellerstedt berättade att heterogeniteten har tre olika dimensioner. Tillskriven karaktäristik är relativt statisk över tiden: till exempel ålder, kön och födelseland. Erhållen karaktäristik är exempelvis nätverk och tidigare erfarenheter av utbildning eller arbetsliv. Den tredje dimensionen är värderingar och tro: religion, moral och etik. I avhandlingen studerar hon olika aspekter av de två förstnämnda dimensionerna, genom att analysera sekundärdata från Statistiska centralbyrån.
– Jag har tittat på alla individer som blir egenföretagare inom kunskapsintensiva branscher. Sedan har jag följt de företag som startades av team åren 1996-2000, fram till 2002.
– Totalt identifierade jag drygt 1 200 team, varav 1 000 fanns kvar år 2002. Det är en rätt hög siffra, om man jämför med soloentreprenörer. Dels beror det på att det är aktiebolag jag har studerat, dels beror det på att företag med flera personer tenderar att överleva.
Medelstorleken ligger på 2,8, så det handlar om relativt små team. 61 procent består av bara två personer. Medlemmarnas ålder är ungefär 40 år.
– Över tiden tenderar team att försvinna, och de som är kvar blir mindre. Det är mindre vanligt att man tar in nya medlemmar, än att medlemmar försvinner. In- och utträde av medlemmar är sammankopplade, och sker dessutom oftare i företag som senare läggs ner, sa Hellerstedt.
I 17 procent av fallen har teamets medlemmar jobbat ihop tidigare, på samma företag.
– Intressant att notera är att dessa team ofta är yngre och mer heterogena, i fråga om ålder, födelseland, utbildningstyp och branscherfarenhet.
Många gifta team
I hälften av fallen består teamen enbart av ett gift eller sammanboende par. Dessa team är äldre, har längre utbildning och högre snittlöner.
– Det är kanske lite tvärtemot vad man har för förväntningar. Ofta pratar man om familjeföretag som mindre professionella, och mindre framgångsrika, än andra företag. Men det här tyder ju snarare på att de har högre humankapital, och en konkurrensfördel därigenom.
Teamen är mer heterogena i form av erhållen karaktärisitk, och mer homogena i form av tillskriven karaktäristik. Granskar man dem ur ett genusperspektiv finner man att de flesta består av en man och en kvinna. I de fall då teamet inte är gifta eller sambos, är medlemmarna oftast enbart män. Att en kvinna ingår i ett mansdominerat team är vanligare än att en man ingår i ett kvinnodominerat team. En man i minoritet tenderar också att lämna teamet oftare än en kvinna som är i minoritet.
– När det gäller teamets koppling till företagets resultat visar min forskning att sämre resultat ökar sannolikheten för medlemsutträde. Däremot är det svårare att se en klar relation mellan teamets sammansättning och företagets resultat.
– Man kan också se att äldre individer med längre utbildning och högre snittlön tenderar att stanna i företaget, om det inte är så att företaget senare läggs ner. Då är det tvärtom de här personerna som lämnar.
Karin Hellerstedts slutsatser är att teammedlemmarnas karaktäristik hänger ihop med deras benägenhet att lämna företaget. Det är viktigt att beakta olika typer av heterogenitet, och det homosociala beteendet påverkar hur teamen utvecklas. Tillit och gemensamma erfarenheter är också viktiga, men på olika sätt.
– Gifta och sammanboende team hänger ihop tills företaget lägger ner, det är verkligen företagande i nöd och lust, sa Hellerstedt.
Se hela föreläsningen som webb-tv
Kontakta karin.hellerstedt@ihh.hj.se och tommy.larsson@sh.se
Läs en artikel om Karin Hellerstedts avhandling
Läs en artikel om Tommy Larsson Segerlinds avhandling—
