När professor Ivo Zander, Uppsala universitet, besökte Estrad 3 april berättade han om sin syn på intraprenörskap under rubriken fnuttIntraprenörskap och nya satsningar i befintliga företagfnutt. Publiken fick även ta del av praktiska rekommendationer om hur entreprenörskap kan främjas inom företag.
Det typiska företagets tillväxt börjar ofta med en så kallad fnuttfirst hitfnutt som gör att företaget klarar sig igenom de första åren.
– Problemet med den första hiten är att den tenderar att ta slut efter ett tag. Men hur kommer det sig att ett företag inte går i graven med den första uppfinningen, den första bärande idén? Varför fortsätter det, undrade Ivo Zander.
Han konstaterade att det beror på att det finns kreativa människor i företagen. Det går inte att lägga locket på eller stoppa dem. Man måste ta hand om dem, alternativt göra sig av med dem. Säger man nej för ofta kommer de att lämna företaget och då har man inget företag kvar. Det här är en av flera krafter som verkar, men på något sätt är den här sekvensen oundviklig, menade Zander.
– Intraprenörskap, eller det jag kallar nya affärssatsningar, är en del av att driva företag. Särskilt när de är etablerade.
Variation, selektion och utfall
Det finns de som säger att intraprenörskap är viktigare än någonsin eftersom imitation sker så mycket snabbare nu. Tidigare var produktlivscyklerna 10-30 år långa. I dag kan en produktlivscykel vara fem år, eller till och med ännu kortare.
– Etablerade företag kan ses som ett system som tickar på med följande parametrar: variation, selektion och utfall. Variation innebär i princip att det kommer nya idéer som organisationen måste ta hand om. Det leder oss in på nästa stadium som kallas selektion. Givet att vi inte har outtömliga resurser måste vi ha någon slags selektion, man kan inte godkänna allt. Komponent nummer tre handlar om att givet att vi har haft variation, givet att vi har selektion, så har vi även ett utfall.
Utfallet kan vara av tre olika slag. Antingen bestämmer sig företaget för att satsa på idén, eller för att göra sig av med den. Det sistnämnda kan göras på två sätt: idén kan helt enkelt kasseras, eller säljas – så kallad spin-off.
En idé vandrar oftast nedifrån och upp genom ett företag även om det förekommer undantag. Vägen dit kan se lite olika ut, men för att överleva måste idén klara sig igenom företagets olika selektionspunkter som en befintlig innovation, produkt eller tjänst.
– Jag har redan indikerat att inte alla idéer överlever, utan att vissa selekteras bort. Det jag är intresserad av är de idéer som så småningom klarar sig.
Subjektivitet och intuition
För riktigt innovativa idéer tar det 10 år för dem att nå break-even. Därför tar det väldigt lång tid för idéer att visa att de duger i ett marknadssammanhang samtidigt som de hela tiden riskerar att bli bortvalda. Hur väljer då människor att satsa, alternativt inte satsa på en idé? En handling föregås alltid av en intention och intentionen föregås i sin tur av två olika faktorer. Dessa faktorer är uppfattad personlig och kollektiv önskvärdhet och rimlighet. Om individen sedan bestämmer sig för att gå vidare med sin idé tar selektionsprocessen vid.
– Selektionsprocessen är ingen objektiv process som vi marknadsmässigt kan bedöma. Faktum är att vi måste välja eftersom vi har begränsade resurser och inte kan satsa på alla idéer. Det finns inget net present value, och om det hade funnits hade det ändå varit extremt osäkert. Vi väljer på andra grunder.
För att visa hur många individer som kan vara involverade i en selektionsprocess presenterade Zander ett schema över företaget Alessis produktutvecklingsflöde. Sammanlagt involveras en panel på 10-30 personer. Bland annat är vd, marknadsföringsavdelningen och produktingenjörer med och tycker kring den nya idén. I en selektionsprocess deltar flera individer som befinner sig på olika positioner i organisationen och de väljer på en intuitiv grund. Men intuition utgör endast en av flera beslutsgrunder och en idé kan ofta stöta på motstånd i en etablerad företagskontext.
– Det första som avgör om man tycker en idé är bra eller dålig är vilken roll individen har i företaget. Vissa har en roll som bygger på att se det intressanta och positiva i idéerna, medan andra inte har det. Sedan finns det mentala bilder av vad som har gått bra förr, och dem tar vi med oss när vi tittar på den nya idén.
Liknar den nya idén något vi gjort tidigare är vi generellt mer positivt inställda. Känner vi inte igen den nya idén gör den oss ofta mer tveksamma. De mentala bilderna kan därför bidra till att skapa motstånd till en ny idé. Även hur en person utvärderas och vilka konsekvenser ett genomförande av den nya idén får för individen har betydelse för graden av motstånd.
– Mycket förenklat kan man säga att om jag utvärderas på att generera nytt, så genererar jag nytt. Om jag utvärderas på att inte göra någonting nytt, då gör jag ingenting nytt. Det är inte alls givet att individer i organisationen ska tänka eller generera nytt. Och dessutom – har man tillgång till resurser och pengar, kan man säga fnuttjafnutt till det mesta.
Nyheter sänker effektiviteten
Nya idéer kan uppfattas på olika sätt beroende på var man befinner sig i en organisation. Ivo Zander illustrerade detta med exempel som han funnit i litteratur, forskning och i samtal med ett antal innovatörer. Det som utmärker FoU-avdelningen är att den är relativt tillåtande. I princip ingår innovation och nytänkande i FoU-avdelningens arbetsbeskrivning. När det kommer till tillverkningsavdelningen ser bilden lite annorlunda ut. Den vill ofta inte utsättas för nyheter, särskilt inte sådana som inte passar in i det befintliga tillverkningssystemet.
– Jag försöker inte måla upp en bild av att människor i tillverkningsenheter alltid är fientliga mot allting nytt. Men det finns en högre grad av motstånd hos dem, för vad är det de utvärderas på? Jo, effektivitet. Deras roll är inte att hitta på nya saker utan att producera effektivt.
– Marknadsorganisationen bjuder på lite mer av samma sak. Jag blev förvånad över är att man inom marknadsorganisationen säger att det finns en rädsla i att stå och förklara en produkt för en kund utan att kunna produkten.
Zander berättade att han har stött på många fall där tekniken varit revolutionerande, men där rädslan för att behöva prata om produkten resulterat i att den aldrig utvecklats.
I divisions- och företagsledningen väljer man på lite andra grunder. En viktig fråga är huruvida den nya idén betraktas som ett kärnområde eller inte. Om idén anses ligga inom det nuvarande kärnområdet blir den också mer intressant. Här spelar lönsamhetsbedömningar en större roll då det oftast har skett en test på marknaden. Då har man något att gå på, exempelvis försäljningsintäkter, kostnader, Return of Investment etcetera.
– Man kan förenklat säga att det finns en sak som gör att alla de här nivåerna och enheterna blir mer tillåtande – och det är resurser. Har man resurser är man mer villig att satsa, även på det nya.
Idén måste vinklas
Enligt Ivo Zander är det ett ganska motsträvigt selektionssystem som en ny idé måste ta sig igenom. Intraprenören behöver ha allierade med sig. Genom att gå ut och prata med folk kan intraprenören skapa engagemang. Att ha ett rikt socialt nätverk, och gärna känna någon i företagsledningen, är fördelaktigt när man ska lansera en ny idé. Att vinkla budskapet så att det passar mottagaren kallas fnuttframingfnutt.
– Framing handlar om att sälja den här saken fnuttaccording to the flavour of the dayfnutt. Intraprenörer är mästare på att framställa idéer så att de låter bra för just den här personen, just i dag, sa Zander.
Han höjde också ett varnande finger för att förväxla framing med att ljuga – det handlar snarare om att kunna prata med folk på deras sätt. Graden av överensstämmelse med den existerande verksamheten, företagets lönsamhet, intraprenörens egna engagemang, sociala nätverk och framing är alla faktorer som enligt Zanders modell påverkar möjligheterna för den nya affärssatsningens överlevnad.
För att se om hans modell var applicerbar i verkligheten genomförde Ivo Zander tillsammans med kollegan Christian Czernich ett forskningsprojekt inriktat mot intraprenörskapsprojekt. Projektet resulterade i Czernichs avhandling fnuttWhen Ideas Meet Organizations – The Survival of Entrepreneurial Ventures Inside the Established Firmfnutt. Projektet studerar 88 nya affärssatsningar inom 29 svenska företag, verksamma inom totalt 21 branscher. Till exempel ingår IT, telekommunikation, läkemedel, motorfordon, papper och massa, elektronik, stål, försvar, flyg och verkstadsmekaniska produkter.
– Hur använder sig då innovatörer och intraprenör av framing? De betonar nyhetsgraden, att idén innebär något signifikant nytt som borde kunna bidra till företagets lönsamhet. Man har även funnit att många företagsledare reagerar mycket lättare på hot än på möjligheter. De här innovatörerna poängterar möjligheterna!
Överensstämmelse ger överlevnad
Forskningsprojektet visade vidare att projekt som överensstämde med den redan etablerade och existerande verkligheten överlevde längre. Även företagets lönsamhet bidrog till att projektet överlevde längre – om lönsamheten var dålig lades projektet ned tidigare. Intraprenörens engagemang och sociala nätverk visade sig däremot inte bidra signifikant till den nya affärssatsningens överlevnad.
– För intraprenören är idéns natur kanske det mest avgörande, tillsammans med timing. Hur man gör det och vem man är verkar spela mindre roll.
För att främja överlevnaden av nya affärssatsningar uppmanade Zander publiken att fundera över variationen och selektionen i det egna företaget.
– Hur många idéer kommer fram och hur ser de ut? Är de likartade eller olika? Selekterar ni för hårt eller för mjukt? Selekterar ni systematiskt bort vissa typer av satsningar?
Även rådande normer, värderingar och nätverk påverkar en idés möjligheter för överlevnad. Variationen ökar om individer tillåts att träffas och nätverka internt. Belöningssystem som uppmuntrar till variationen underlättar också. Men Zander förklarade att det inte nödvändigtvis måste handla om monetära belöningar. Ett erkännande, en klapp på axeln eller att bli uppmärksammad internt kan fungera som belöning. En annan väg att öka variationen är att se externt istället för internt.
– Vi köper in det som finns runt omkring oss och lägger in det i vår portfölj. Det är ett annat sätt att skapa variation. En del företag, som Cisco och Procter & Gamble, köper andra företag. Det är deras sätt att skapa variation.
Även vem som sitter i selektionskommittéerna kommer att påverka selektionen. Om alla är likadana och tänker samma sak får man en viss typ av projekt. Blandar man däremot människor med olika åsikter och bakgrund är möjligheten större att man selekterar udda projekt.
– Den tredje dimensionen – utfall – tycker jag är den mest glömda strategiska komponenten i ett företag. Vi gillar inte att ta hand om det som inte fungerade, det bara försvinner ut. Kan det finnas intelligenta sätt att ta sig an och hantera det som inte flyger hos oss men som kanske flyger någon annanstans? Jag tror att man kan ta hand om det som inte fungerade mycket effektivare.
För mer info: ivo.zander@fek.uu.se—
