När kalla vindar börjar vina kring företagets knutar – det är då dess styrelse verkligen sätts på prov. Aktiva styrelseledamöter, med olika kompetenser men med ett gemensamt långsiktigt tänkande, kan hindra en nalkande konkurs. Professor Morten Huse har i många år forskat om styrelsearbetet i mindre företag, och 28 augusti 2002 fick Estradpubliken ta del av hans erfarenheter.
Morten Huses föreläsning med titeln ”En katt bland hermelinerna? Om externa styrelseledamöter i små och medelstora företag” markerade starten på Estrad läsåret 2002/2003. Att, bildligt talat, ”kasta ut mostrarna” var ett av hans budskap.
– Vi tänker ofta på styrelser i små och medelstora företag som styrelser i familjeföretag. Alltså styrelser som inte har någon annan funktion än att vara formella organ. För att få styrelserna mer aktiva gäller det att göra något med de ledamöter som ingår i dem, till exempel att kasta ut mostrarna. Man måste också få in lite katter bland hermelinerna, det vill säga externa styrelseledamöter, slog Huse fast inledningsvis.
Han menar att för att förstå styrelsens roll i mindre företag, måste man beakta relationer och förtroenden. Corporate governance kan definieras som interaktionen mellan olika intressenter i styrningen av ett företag. Intressenterna som interagerar är de externa, de interna – och styrelsen.
– Vanligen tänker vi oss att externa intressenter är ägare och interna intressenter är ledningen. Men det finns många fler typer av intressenter, och många olika typer av ägare. När de interagerar är relationerna mellan ägare och styrelse, mellan ledning och styrelse och mellan ägare och ledning, viktiga.
– Företag är mer än bara aktier. Och corporate governance är mer än bara ägarstyrning.
Passion för det skandinaviska
Tidigare har Morten Huse varit verksam vid bland annat Nordlandsforskning i norra Norge, Lunds universitet och Högskolan i Halmstad. I dag finns han på Handelshögskolan BI i Oslo. Hans intresse för forskningsområdet ”styrelsearbete i mindre företag” sträcker sig femton år tillbaka i tiden och innefattar bland annat forskning om governance, entreprenörskap och socialt ansvar. Huse är glad över att vara en del av en skandinavisk forskartradition, och beklagar att det verkar vara ”produktion” – inte ”passion” – som är ledordet i det amerikanska forskarsamhället.
– Jag har varit mycket i USA, och det är paradoxalt nog först efter det som jag förstått hur viktig vår skandinaviska forskningstradition är. Vi bör inte försöka kopiera den amerikanska, konstaterade han.
Dessvärre är befintlig och pågående forskning om styrelsearbete till stor del amerikansk. De flesta studierna är kvantitativa, med data från storföretag. Trots att de designats för amerikanska förhållanden, kopieras studierna fortfarande flitigt av nordiska och europeiska forskare. Detta är vanskligt, menar Morten Huse. Eftersom kultur, regler och praxis är olika i varje land är det som att jämföra äpplen och päron. I sin forskning vill han bidra med en annan bild, nämligen en som visar hur styrelsearbetet fungerar i praktiken i små och medelstora företag.
I ett av sina första forskningsprojekt studerade Huse sambandet mellan konkurser och styrelser. Metoden gick ut på att undersöka företag som gått i konkurs under perioden 1988-1991 och sedan jämföra med ”tvillingföretag”. De företag som jämfördes liknade varandra till storlek, ägarstruktur, bransch och geografisk orientering – skillnaden var att ”tvillingen” inte gått i konkurs. Studien visade att styrelsen spelade en viktig roll för företagets framgång.
– För varje företag gick vi tre år tillbaka i tiden och tittade på styrelsens sammansättning. Det vi fann var att aktiva styrelser kan hindra en kris, sa Morten Huse.
– Men studien visade också att i många av de företag som hade aktiva styrelser, hade styrelsen blivit aktiv för att företaget var i kris! Kriser får styrelser att bli aktiva. Det kan handla om att banken kräver att få in externa styrelseledamöter när företaget visar dåliga resultat.
En annan slutsats är att olika styrelseledamöter bidrar på olika sätt. Långsiktigt tänkande är viktigt – det ger långsiktiga resultat – medan ett kortsiktigt tänkande leder till få innovationer.
Styrelsen som maktmedel
Ett annat område som Huse forskat kring är styrelsens funktioner. Funktionen är olika i olikatyper av företag: i familjeföretag handlar det exempelvis ofta om att styrelsen ska ha en formell funktion. I riskkapitalfinansierade företag vill riskkapitalisten ofta utöva sitt inflytande och kontrollera genom styrelsen.
– Styrelsen fungerar som en mötesplats mellan entreprenören och riskkapitalisten. Entreprenören ser ofta riskkapitalisten som någon som kommer med det kapital som krävs för en fortsatt tillväxt. En privat riskkapitalist kan däremot se investeringen som en inträdesbiljett in i styrelsen där han eller hon kan utöva sin hobby, bidra med råd och engagera sig i det praktiska.
– Det är viktigt att veta att entreprenörer ofta är okunniga om hur riskkapitalister tänker och agerar, medan riskkapitalister är mer erfarna och lätt kan manipulera en entreprenör.
I familjeföretag kan styrelsen vara en arena för upplärning, konfliktlösning eller professionellt tänkande. Genom styrelsearbetet får familjemedlemmarna inblick i vad det innebär att driva företaget. Huse påpekade att i ett familjeföretag behöver det övergripande syftet inte vara ”att gå med vinst”. Rationaliteten kan istället handla om att familjen ska bestå och att företaget ska vara dess arbetsplats. Ibland kan en extern styrelseledamot få bidra med en axel att gråta ut emot.
– Ledare i familjeföretag behöver ofta någon att tala ut med. Inte nödvändigtvis för att få svar, utan för att berätta om sina problem. Många vill inte oroa sin fru eller sina anställda.
Krävande praktik
Förutom alla sina forskningsmässiga erfarenheter av styrelsearbete har Morten Huse även praktiska erfarenheter. Han benämner dem ”kanske de mest krävande studierna jag någonsin varit med om”.
– Det började med att jag blev tillfrågad om att sitta som styrelseordförande i ett företag. Jag sa först nej, men ändrade mig när jag kom på att jag kunde utveckla det som ett forskningsprojekt. Via den norska motsvarigheten till Nutek kom jag i kontakt med ytterligare två entreprenörer, och jag blev styrelseordförande i deras företag också.
Huse tyckte att det verkade intressant att se hur han, med sin bakgrund och sina erfarenheter, skulle kunna utveckla de tre företagen på bästa möjliga sätt. Han fann att styrelsearbetet blev helt unikt i vart och ett av företagen. Ett av företagen hade nyligen gått i konkurs och skulle rekonstrueras. Banken var mån om att rädda en del av sina pengar, de visste att företagets vd var kunnig, men de hade inget förtroende för honom. Det andra företagets ledare var en entreprenör som alla gillade, till och med tidningarna. Det tredje företaget var nära en konkurs och banken krävde externa styrelseledamöter.
– Företagen hade mycket olika intressenter. Dessutom varierade styrelsens huvuduppgifter starkt. I det första företaget handlade det om legitimering, i det andra om rådgivning och i det tredje om kontroll.
Nya förhållanden föder nytt språk
Morten Huse har identifierat tre typer av mindre funktionella styrelser som han beskriver i boken ”Tante, barbar eller klan”. Tantestyrelsen består av passiva ”mostrar” med formella uppgifter. För att illustrera ledamöternas engagemang i företaget visade Huse en skämtteckning av ett par rödnästa herrar på ett styrelsemöte, där den ena frågade den andra ”Vad producerar företaget egentligen?”. Barbarstyrelsen uppstår när en extern styrelseledamot, som inte passar in i kulturen, gör sitt intåg. Klanstyrelsen är däremot en mycket homogen grupp. Huse illustrerade detta med en bild av ett styrelsemöte där de identiska ledamöterna fattar beslut om pensionsåldern för styrelsen – alla är eniga om att den ska höjas med ett år.
– När man tar in för många kompisar i sin styrelse, och alla börjar ingå i varandras styrelser, skapas ”pojkklubbar”. Det ger närhet, ömsesidigt beroende och stöd, men styrelsen ställer sällan kritiska frågor.
– Utmaningen är att ha distans och närhet, oberoende och förtroende – samtidigt. Styrelsen ska inte bara kontrollera, utan vara aktivt deltagande.
Ett nyckelord som Morten Huse återkom till flera gånger var ”balans”. Han menar att en värdeskapande styrelse måste kunna balansera externa och interna intressenter, kontroll och service.
Den professionella styrelsen
En annan av Huses forskningsfrågor är: ”Vad är en professionell styrelseledamot?”. Är det en ekonomiskt oberoende pensionerad vd, eller är det en som lever av arvodet? Ett ytterligare svar skulle kunna vara ”någon som driver styrelsearbetet professionellt, tänker rationellt och ställer kritiska frågor”. I frågan väger Huse in aspekter om kompetens, oberoende och motivation. Ska varje ledamot ha viss kompetens eller ska den finnas samlad i styrelsen? Vem ska ledamoten vara oberoende av? Och vad ska han eller hon motiveras av, att vara delaktig i styrelsen eller att verkligen bidra med en arbetsinsats? Frågorna har inga enkla svar. En slutsats är att det krävs tid, engagemang och motivation för att kunna vara kompetent och oberoende.
– Mångfald är ett begrepp som diskuteras allt oftare, särskilt i samband med kvinnor och styrelser. Det är viktigt att få en balans även på detta plan. Å ena sidan måste man ibland kunna fatta snabba beslut, men å andra sidan kräver komplexa situationer flera infallsvinklar.
– Att rekrytera till styrelser är inte en rationell process. Det sker i huvudsak via professionella nätverk. Hur bör man då gå till väga för att få in fler kvinnor i styrelserna? Det pågår en rad olika projekt på det området: databaser, seminarier, kvinnonätverk, mentorsprogram och kvotering, men det viktigaste är att få in mer rationellt tänkande, menade Morten Huse.
Ett av Huses forskningsresultat kring styrelseledamöterna visar att man måste skilja på vilken kompetens de har å ena sidan och, å andra sidan, hur väljer att använda den. Ett annat visar att styrelseledamöterna ofta är dåligt förberedda.
– Det går många historier om detta. En handlar om att styrelseledamöterna blir bättre ju längre vägen är från garaget till styrelserummet.
– En av mina käpphästar är att kvinnor ofta förbereder sig bättre. De tar inte för givet att de kan allt och de måste bevisa att de duger. Detta smittar av sig på övriga styrelseledamöter.
Men som styrelseledamot är det inte alltid så lätt att få den överblick som krävs. Arenorna för styrelsemötena kan vara minst sagt informella. Beslut kan i praktiken fattas genom att grupper av ledamöter pratar ihop sig vid handfaten på toaletten, under middagen eller på hockeymatchen. I styrelsearbetet finns också ofta många oskrivna lagar. Morten Huse menade att det är viktigt att de skrivs ner, så att externa ledamöter vet vad som gäller.
För mer info: mhuse@online.no.–
