Generationsskiften innefattar mer än ekonomi och skatter. Även psykosociala frågor är viktiga för att ett skifte ska gå smidigt. Ändå är det få företag som förbereder sig. På Estrad 24 februari 2005 presenterade Leif Melin och Annika Hall resultaten från en ny undersökning under rubriken fnuttGenerationsskiften – oundvikliga men oförbereddafnutt.
På Internationella Handelshögskolan i Jönköping, IHH, håller man på att skapa ett stort forskningscentrum med inriktning mot forskning om familjeföretagande. Forskningen kretsar kring ägarstruktur och ägarstyrning. Även ägar- och ledarskiften och frågor som strategisk förnyelse och tillväxt behandlas. En stor och viktig del är också psykosociala frågor som rollförändringar och emotionell dynamik.
Till vårens första Estradföreläsning kom professor Leif Melin och filosofie doktor Annika Hall för att berätta om sin forskning om generationsskiften. På uppdrag av Nutek har de, tillsammans med fyra andra forskare från IHH, genomfört undersökningen Ägarskiften och ledarskiften i företag – En fördjupad analys. I undersökningen ingick bland annat en omfattande enkät och djupare fallstudier i 13 företag. Urvalet bestod av privatägda företag i Jönköpings län med minst fyra anställda. Undersökningsperioden var februari-augusti 2004, så den nyligen slopade arvs- och gåvoskatten fanns inte med i beräkningarna.
Många dåliga generationsskiften
Leif Melin inledde föreläsningen med att kort illustrera familjeföretagens betydelse. Många länder i exempelvis Asien och Sydamerika domineras helt av familjeföretag,. I vissa länder är även de riktigt stora företagen familjeföretag, till exempel i Chile. Även i Sverige är familjeföretagen och andra privatägda företag viktiga företagsformer.
– De stora börsföretagen får nästan all fokus i media, men de är en liten del av den totala andelen företag. Det är viktigt att titta på annat ägande också. I Jönköpingsregionen har de privatägda företagen dubbelt så många anställda som de börsägda och de utlandsägda företagen tillsammans. Även omsättningen är ungefär dubbelt så stor i de privatägda företagen. Det här är en regional studie, men vi tror att den går att applicera även i övriga Sverige, sa Leif Melin.
De privatägda företagen som har studerats är alla ägarledda, det vill säga ägarna är även företagsledare. Det finns tre kategorier av ägarledda företag: de ensamägda som ägs till 100 procent av en person, de familjeägda företagen som ägs av två eller flera personer som är släkt och de kompanjonägda som ägs av två eller flera personer som inte är släkt.
Melin poängterade också att det är viktigt att skilja mellan familjeägda företag och familjeföretag, som är en betydligt bredare definition. Många av de ensamägda företagen upplevde till exempel sig själva som familjeföretag, även om de inte i strikt mening ägs av flera familjemedlemmar.
Borde få mer fokus
Hur man ska hantera ett generationsskifte är en viktig fråga i alla de tre typerna av ägarledda företag.
– Generationsskiften i allmänhet är en aktuell fråga. Många av 40-talisterna kommer att sluta snart och vi får stora pensionsavgångar. Men förberedelserna i familjeföretagen är små. Det här har fått för lite uppmärksamhet. Därför sker det också många dåliga generationsskiften. De skjuts upp tills det blir dödsfall eller liknande, och då blir det svårare att få till ett bra skifte. Det kan leda till att företag läggs ner och sysselsättningstillfällen går förlorade. Samma problem finns i många EU-länder.
Leif Melin menade också att fnuttgenerationsskiftefnutt är ett lite förledande ord. Det kopplas till att ett företag ska gå från generation till generation inom samma familj. Ofta är det så, men inte alltid. Egentligen handlar det om två parallella skiften: dels ska en generation överlåta ägandet av företaget, och dels ska den äldre generationen överlåta ledarskapet i företaget till någon annan. De två skiftena sker sällan samtidigt och de omfattar olika frågor. Såväl ägarskiftet som ledarskiftet kan ske till andra som står utanför familjen, till exempel till kompanjoner, anställda eller till andra företag.
– Men även om en extern ägare eller ledare kommer in ser de här företagen gärna att någon ur familjen stannar kvar inom företaget.
Stark ägarkoncentration
Den störste ägaren är samtidigt vd i 90 procent av företagen som ingick i studien. Det är en bild som Melin menade att han inte har sett så starkt statistiskt bevisat tidigare. De här företagen byter sällan vd, många sitter på sin post i mer än 15 år. Det kan jämföras med börsföretagen där den genomsnittliga tiden på vd-posten är fyra-fem år. Bara en liten del av företagen i undersökningen har en extern vd utan ägande.
– De här företagen har också en stark ägarkoncentration. Över 80 procent av företagen i studien har max tre ägare. Endast ett fåtal av de undersökta företagen har mer än sju-åtta ägare, och då är det oftast flera generationer i samma släkt som äger tillsammans. I hälften av företagen har den största ägaren ägarmajoritet. Det här är ju helt annorlunda än i till exempel börsföretagen, som har stor spridning i ägandet.
Kvinnornas ägarposition är mycket svag i den här typen av företag. Mindre än fem procent av de största ägarna är kvinnor. Om den näst största och tredje största ägaren inkluderas utgör kvinnorna 14 procent.
Ägarna bor vanligen nära sina företag. 85 procent av företagsägarna bor i den kommun som företaget ligger i, och ytterligare tio procent bor i en angränsande kommun. Även de näst största och de tredje största ägarna bor vanligen i närheten av företaget.
– Det här är viktigt. Företagen har ofta ett mycket starkt lokalt ansvarstagande. Fjärrstyrda företag bidrar inte alls på samma sätt till det regionala, sa Melin.
Styrelsearbetet betydelselöst
Bilden av hur styrelsearbetet fungerar i de här företagen är ganska splittrad. Mer än hälften av företagen ser styrelsearbete som helt eller ganska betydelselöst. 63 procent av företagen uppger att de har högst två styrelsemöten per år och ungefär lika många anger att de har högst tre personer i styrelsen.
– Även många av de stora och framgångsrika familjeföretagen saknar en aktiv styrelse. Men det finns också företag i studien som ser styrelsearbetet som en viktig arena för till exempel beslutsfattande.
Om man tittar på företagsägarnas ålder syns tydligt att många börjar närma sig pensionsåldern. Ungefär en tredjedel av ägarna är i åldern 51-59 år. Resultaten pekar också på att sannolikheten är stor för att de här företagen ska genomföra någon form av generationsskifte inom en tioårsperiod. 60 procent av företagen anger att de med stor sannolikhet kommer att skifta ägare inom en tioårsperiod. Hälften av företagen anger att de inom samma tidsperiod med stor sannolikhet kommer att byta vd.
– Det här visar att det är ganska många generationsskiften som ska genomföras inom en inte alltför avlägsen framtid. Och familjeägda företag har en benägenhet att fortsätta ägas inom familjen. Hälften av företagen säger att de vill behålla företaget inom familjen om nästa generation är beredd att ta över.
Kul att äga
Det vanligaste skälet till att företagen genomför ett generationsskifte är uppnådd pensionsålder (65 procent). Ungefär lika många säger att de genom skiftet vill förbättra företagets utvecklingsmöjligheter. En tredjedel av företagen anger att skiftet kommer sig av att de vill behålla ägandet inom familjen. Bara 17 procent anger skatteskäl som främsta orsak till generationsskiftet, och undersökningen genomfördes alltså innan arvs- och gåvoskatten avskaffades.
– Men arvs- och gåvoskatten sågs ändå som ett problem av ungefär hälften av företagen innan den avskaffades. Nu kan vi troligen förvänta oss att andelen företag som går vidare inom familjen kommer att öka.
Det vanligaste skälet som anges till att inte genomföra ett ägarskifte är att det är så kul att fortsätta som ägare (37 procent). 30 procent svarade att ingen i familjen var intresserad av att ta över ägandet. En tredjedel av ägarna svarade att det är för svårt att lämna företaget känslomässigt.
– Det här säger något om företagandets väsen tycker jag, sa Leif Melin.
På frågan om vad de nuvarande ägarnas huvudsakliga framtida sysselsättning efter skifte skulle bli, svarade 33 procent att de skulle pensionera sig. Sex respektive tre procent menade att de främst skulle syssla med konsulting eller bli styrelseproffs.
– Det är inte så hög procentandel, men det är ändå 75 ägare i vårt län som vill sitta i en styrelse eller konsulta för andra småföretag. Många av dem har också kapital, så man kan säga att det är en form av företagsänglar vi ser här.
Dåligt förberedda
Den vanligaste förberedande åtgärden som företagen hade gjort var att diskutera ägarskiftet med familjen (63 procent), tätt följd av att diskutera med revisorn (61 procent).
– Förberedelserna för ett ägarskifte är inte så kvalificerade i de undersökta företagen. Nästan 20 procent har inte gjort någonting för att förbereda sig. Många av företagen vill däremot lära sig mer om området. Så det finns ett kunskapsbehov, bland annat om hur man hanterar skatter, om hur man hittar en lämplig ny ägare och om hur man hittar en lämplig ny vd. 61 procent av företagen ansåg att de hade ett behov av hjälp genom hela skiftesprocessen.
Den vanligaste typen av rådgivare i frågor som gäller generationsskiften är företagens revisor. Många företag angav också att de har haft kontakt med en person ur sitt personliga kontaktnätverk för råd om skiftesfrågor. De flesta företagen (90 procent) uppgav att de kommer att prata med sin revisor inför ett framtida ägar- eller ledarskifte. Många skulle även prata med en jurist.
– Det vore intressant att veta om revisorerna har all den kunskap som behövs i de här frågorna.
Företagarna fick också svara på frågan om vem de trodde var mest sannolik att bli nästa ägare av företaget. Troligaste framtida ägare är ett annat rörelsedrivande företag (46 procent anger hög sannolikhet). De två näst vanligaste alternativen är en annan familjemedlem eller kompanjon (35 respektive 21 procent). 11 procent av företagen i undersökningen menade att de sannolikt kommer att läggas ner.
– De flesta av företagen hoppas ändå att en familjemedlem kommer att vilja ta över när det blir dags. Bara två procent säger att företagen kommer att börsintroduceras, men det är ändå 15-20 företag bara i den här regionen. Med tanke på hur få företag som börsintroducerats de senaste åren är det rätt många.
Förlorad företagskultur
Ungefär en tredjedel av företagen som svarat på enkäten trodde att en familjemedlem med stor sannolikhet kommer att bli nästa vd. Lika många angav att det är stor sannolikhet för att en externt rekryterad person kommer att bli företagets nästa vd. Men att plocka in en extern vd är inte helt lätt, menade Melin.
– Här behöver båda parter lära sig mer om hur det är att vara vd i ett familjeföretag, respektive att ha en extern vd i sitt familjeföretag.
En ganska stor andel av företagen (39 procent) har fått anbud om uppköp. Framför allt gäller det företag med mer än 20 anställda. Intresserade köpare är oftast andra svenska bolag utan relation till företaget (35 procent). Ungefär en femtedel av företagen anger att ett annat svenskt bolag med relation till företaget är den mest intresserade köparen.
– Det är lite intressant att så många svarade att de har fått anbud från företag de inte har en relation med, sa Melin.
Vad blir det då för konsekvenser av ett kommande ägarskifte? Enligt Melin finns det två typer. Den ena konsekvensen handlar om negativ påverkan för själva företaget. 28 procent anger att de är oroliga för att den nuvarande kulturen och identiteten i företaget ska gå förlorad. Ungefär en femtedel av företagen menade också att strategiska funktioner kan komma att försvinna från företaget. Att företaget ska avvecklas eller flytta från orten anges också som negativa konsekvenser av ett kommande ägarskifte (15 respektive 11 procent). De negativa utfallen upplevs som mindre om skiftet sker inom familjen.
Den andra typen av konsekvens handlar om konkurrensförmåga och tillväxt. 27 procent av företagen menar att konkurrensförmågan kommer att öka, medan 19 procent menar att den kommer att minska vid ett ägarskifte. 42 procent av företagarna anser att tillväxten kommer att öka och 15 procent att den kommer att minska.
– Här har vi också resultat av redan genomförda skiften som visar att de här siffrorna stämmer. Företag som nyligen har genomgått ett ägarskifte visar högre tillväxt än de som står inför ett ägarskifte.
Konkurrenskraftiga ägare
Vad gör ägarna med pengarna efter ett genomfört skifte? De allra flesta uppgav att de ska spara, konsumera eller hjälpa familjen (68 procent). 27 procent uppgav att de kommer att investera i en annan verksamhet, de flesta i ett annat befintligt företag.
När de här företagen själva får ange var deras konkurrenskraft kommer ifrån är många av skälen direkt kopplade till ägarna själva. 89 procent angav att samarbetsrelationer med kunder, leverantörer och konkurrenter bidrar starkt till konkurrenskraften. 83 procent angav företagets produktionskunnande som ett viktigt konkurrensmedel, medan 82 procent menade att företagsägarnas personliga kvalifikationer bidrar till konkurrenskraften. Två tredjedelar av företagsägarna angav att en viktig konkurrensfördel är att de själva är synliga och närvarande som ägare.
– Hälften av de skäl som anges är direkt kopplade till företagsägaren själv. Det gör att ett intressant problem uppstår vid generationsskiften. Även företagets produktionskunnande och teknikkompetens anges som viktiga skäl, sa Leif Melin.
Känslomässiga aspekter
Annika Halls del av föreläsningen utgick från de tretton fallstudier som har genomförts. Tillsammans täcker de in olika typer av generationsskiften.
– Förutom enkätsvaren ville vi studera några fall närmare. För att förstå de här komplexa processerna måste man gå mer på djupet och då är det viktigt med direktkontakt. De olika fallen skulle representera olika former av skiften, men även icke-skiften, sa Annika Hall.
Problemen med ett skifte handlar inte bara om skattemässiga och organisatoriska aspekter, som till exempel vem som ska bli vd. Det handlar även mycket om känslomässiga aspekter. I studien har man bland annat tittat på det ur ett rollperspektiv, när det gäller ägar- och ledarrollen.
– De här aspekterna syns sällan, men de betyder mycket. Många skiften faller på mer känslomässiga problem. Det ena skiftet är inte det andra likt, det finns oerhört många olika typer. Faktorer som antal ägare, och hur relationer mellan ägare och ledare ser ut, spelar in. De olika parterna är inte alltid överens om hur ett skifte ska gå till. Att man är släkt gör det extra komplicerat, man vill ju gärna kunna fira jul och födelsedagar även efter ett generationsskifte i företaget.
När ett skifte väl sker är det ofta en push framåt för företaget menade Hall. Man får in nya impulser, ser saker ur nya perspektiv och ny energi skapas i företaget. Men för att skiftet ska bli positivt är det viktigt att människorna som ska lämna över och de som ska ta över har bra relationer till varandra.
– Vi har sett exempel på när det har fungerat mycket bra. Men vi har också sett exempel på när det blir en maktkamp för att man inte kan komma överens eller inte kommunicerar på ett bra sätt. I vissa fall vet man heller inte vad man ska kommunicera om.
Relationer har alltså stor betydelse i generationsskiften, och för om ett skifte över huvud taget ska ske. Ibland sker inget skifte på grund av dåliga relationer.
– Man blir fast i företaget, något som kan leda till oerhörd frustration och en personlig tragedi. Vi har sett fall där den yngste ägaren är över 70 år, sa Hall.
Företagande som identitet
Det är inte bara ägande som ska överföras i ett generationsskifte. Det handlar även mycket om att föra över den tysta kunskap, historia och kultur som finns inom företaget. Detta kan ta flera år. Ett företag i studien uppgav att det kan ta 3-5 år att få en extern vd på plats.
– Det finns en stor potential vid ett skifte, men det är mycket som ska falla på plats för att det ska fungera på ett bra sätt. En viktig del i detta är att förbereda fnutteftertidenfnutt. Många fokuserar på vad som ska ske fram till skiftet, men det är efteråt de viktiga sakerna händer. Det är ungefär som att få barn, det är efter födseln det egentligen börjar.
Här kommer många av de psykosociala aspekterna in. En viktig sak att beakta är de identitets- och rollförändringar som inträffar vid ett skifte. För att det ska gå smidigt gäller det att både skola ut den gamla generationen, och att skola in den nya.
– Fokus i olika utbildningar på det här området ligger oftast på att skola in den nya generationen, men att skola ut den gamla är minst lika viktigt för ett bra skifte. Vad ska de som lämnar företaget göra efteråt? Väldigt mycket av generationsskiftet är förknippat med detta. Man lämnar sin roll som företagare och riskerar därmed att lämna en del av sin identitet. Det här är inget man tänker aktivt på, utan det kommer ofta efteråt, när man väl har lämnat företaget.
Man identifierar sig själv genom sin roll som ägare eller vd i företaget. Genom de rollerna formas en stor del av identiteten. Det här påverkar såväl företagandet som generationsskiftet. Om man sitter som vd i 20 år, som ofta är fallet i familjeföretag, kommer det givetvis att forma identiteten. Att lämna rollen som vd eller ägare för företaget kan alltså leda till en potentiell identitetskris.
Specificera rollerna
Det finns tre centrala roller vid ett generationsskifte: familjen, företagsledningen och ägarna. Vd-rollen är ofta central i generationsskiftena. Men Hall menade att det gäller att tänka på ägar- och vd-rollen separat.
– Många funderar inte på att de äger sitt företag. Det är vd-rollen som är det viktiga. När man sedan lämnar över vd-posten och bara blir ägare, vet man inte riktigt vad en ägare gör. Man har kanske inte haft en aktiv ägarroll och styrelse i företaget tidigare. Det gäller därför att specificera innehållet i rollerna. Vad är det en ägare gör egentligen?
– Det gäller att förstå att man kan ha en viktig roll i företaget genom sitt ägande och att fundera på hur det ska gå till. Hur kan man fortsätta bidra till företaget? Hur kan man bli en aktiv ägare? En aktiv ägare är en förutsättning för strategisk styrning, och det är speciellt viktigt om man har en extern vd.
För att ett skifte ska gå smidigt gäller det att specificera innehållet i de olika rollerna inom företaget. Vad innebär det att vara vd? Vad innebär det att vara ägare? Den här rollspecifikationen underlättar rollidentifikationen efter ett skifte.
De psykosociala aspekterna hänger alltså ihop med de strategiska och styrmässiga aspekterna. En misslyckad separation av ägar- och vd-rollen innebär en rollöverlappning och en osäkerhet om ledningen av företaget och i förlängningen en hämmad strategisk utveckling.
– Vi har sett många fall där den gamla vd:n lämnar företaget på papperet, men egentligen vill ha samma inflytande. Det blir givetvis problem om den gamla vd:n vill ha kvar samma roll även när han eller hon har lämnat företaget. Den gamla innehavaren måste kunna släppa taget och hitta en ny roll inom eller utom företaget.
– Det här är mycket svårare än vad som ofta framkommer i debatten. Efterträdarens möjlighet att överta en roll – och skapa en individuell identitet genom den – beror på den avgående generationens möjlighet att skapa eller fortsätta sin identitet genom en ny roll, sa Hall.
Hitta rätt köpare
Lyckade skiften förutsätter medvetenhet, kommunikation och lyhördhet. Utan det får man ofta en rolldubblering som kan leda till maktkamp, förhindrad personlig utveckling och förhindrad utveckling av företaget.
– Externa aktörer kan fylla en mycket viktig funktion här. De kan hjälpa till att medla mellan familjemedlemmar som har svårt att komma överens.
En faktor som givetvis påverkar priset vid en eventuell försäljning är företagets ekonomi. Lönsamheten påverkar valmöjligheterna vad gäller köpare. Men det gäller också för säljaren att göra en avvägning mellan pris och köpare. Vem är rätt köpare? Det är viktigt att fundera på vem man säljer till, det är inte säkert att den som har mest pengar är den bästa köparen.
– Vi har sett exempel på när säljaren blir väldigt missnöjd med den nya ägaren och vill köpa tillbaka företaget. Det är inte säkert att det går så lätt. Vi har också sett att säljaren skäms så mycket över en dålig försäljning att han eller hon inte vågar visa sig på stan efteråt. Försäljningen är alltså inte bara en ägarfråga. Det finns många intressenter, som till exempel de anställda och ibland hela regionen där företaget verkar.
Skiften är unika
Olika externa aktörer kan vara till stor hjälp i ett generationsskifte. Men många företag vet inte vart de ska vända sig för att hitta bra hjälp. Och det gäller att vända sig till rätt personer som är duktiga och har en djup och bred kunskap om området. Vid ett generationsskifte behöver man hjälp med många olika saker.
– Förtroende är en nyckelfråga när man söker hjälp. Man måste kunna lita på den som ger en råd. Det finns en stor konsultmarknad för skiften just nu. Det sker många skiften så det är många som behöver hjälp. Vi behöver många olika aktörer på marknaden, eftersom det finns så många olika behov vid skiften.
Varje skiftessituation är nämligen unik och det finns inga generella recept för det lyckade skiftet. Men det finns ändå vissa saker som förenar de olika skiftena. De är komplexa, processuella och tidskrävande. Det handlar om relationer mellan de inblandade parterna och det är fråga om ett ägarskifte och/eller ett ledarskifte.
När undersökningen var gjord kom forskarna fram till ett antal rekommendationer som kan hjälpa till att göra ett skifte mer smärtfritt. För företagsägarna gäller det framför allt att poängtera vikten av att förbereda ett skifte noggrant.
– Det här är viktigt men det görs inte så mycket. De flesta företagare har inte förberett sig för ett framtida skifte. Här kan vi hjälpa företagarna att förstå vikten av förberedelser och att det är mycket att greppa på en gång. Till exempel har bara 20 procent av företagarna förberett en annan sysselsättning efter skiftet, sa Annika Hall.
Förstå dynamiken
De som ska ge råd till företag som står inför ett skifte behöver också lära sig mer. Det gäller att de förstår de ägarledda företagens dynamik, bland annat att de synliga, närvarande och kontinuerliga ägarna gör att företagen blir starkt präglade av fnuttägarledarenfnutt. Företagets kultur och konkurrensfaktorer påverkas i hög grad av en person.
Det betyder också att ägarledarens identitet och sociala nätverk är starkt kopplat till företaget. Rådgivarna måste också vara medvetna om att antalet ägare, relationen mellan dem och synen på familjens betydelse för företaget innebär olika tankesätt kring, skäl för och utmaningar för företagande och generationsskiften.
– En intressant reflektion är till exempel om företaget känner sig som ett familjeföretag eller inte. Många känner sig som familjeföretag fast de egentligen inte räknas som det enligt en gängse definition. Ensamföretagare känner sig ofta som familjeföretag, medan kompanjonägda företag vanligen inte har samma familjekänsla.
– Det är också viktigt att vara medveten om att skiften har både en unik och en generell karaktär. Det finns generella frågeställningar vid skiften, men svaren är unika för varje företag. Det finns inte ett rätt sätt att skifta ägande och ledning. Innebörden i till synes lika skiften kan vara mycket olika.
Skapa mötesplatser
Hall menade också att man kan försöka påverka infrastrukturen för ägarskiften och ledarskiften i Sverige, bland annat genom att försöka påverka attityden hos de inblandade.
– De borde ses som lika fint och utmanande att ta över och utveckla ett befintligt företag som att starta ett eget. Det pratas nästan bara om nyskapande av företag i Sverige. Det är för lite debatt om det här med att ta över företagande, och det behövs mer forskning och djupgående kunskap kring detta. Internationellt finns ganska mycket forskning, men man vet mest att det är svårt – inte så mycket om vilka lösningarna är.
Det är viktigt att skapa olika typer av mötesplatser: för säljare och köpare, för avgående och potentiella nya ledare, och för företagare och rådgivare. Utbildning kan också bidra till smidiga skiften. Här är det bland annat viktigt att ta upp de psykosociala aspekterna på skiftet: att klargöra att ägarrollen är fri från vd-rollen och visa vilka arenor man kan agera på efter ett skifte. Det här knyter till exempel an till styrelsearbete i ägarledda företag som också kan utvecklas.
– En annan viktig utbildningsbit är utskolning av företagsägare vid övertagande av företag. Det behövs ett bättre samspel mellan den nya och den gamla generationen, konstaterade Annika Hall.
För mer info: annika.hall@ihh.hj.se, leif.melin@ihh.hj.se–
