NY AVHANDLING | Så bör storföretag jobba med radikal innovation

Att uppdatera tidigare produkter är inte att vara innovativ. Etablerade storföretag som vill fortsätta vara konkurrenskraftiga måste jobba på ett helt annat sätt.

Jenny Elfsberg ledde under många år innovationsarbetet inom Volvo Construction Equipment som ingår i Volvokoncernen. Mellan 2018 och 2020 representerade hon Volvo Group Connected Solutions i Silicon Valley.

– Vi var ett litet team som byggde upp Volvo groups första lokala närvaro där. Vi behövde förstå vad som krävdes för att vara en pålitlig aktör, och få igång några lokala samarbeten. Vi skulle också hjälpa koncernen att förstå vilka delar av Volvo group som hade nytta av att ha medarbetare baserade i Silicon Valley, berättar hon.

Parallellt med ledande positioner inom det globala tillverkningsföretaget har Elfsberg doktorerat vid Blekinge tekniska högskola. Hon har studerat storföretags innovationsförmåga. Framför allt hur radikal innovation hanteras och kan stärkas på teamnivå, mellanchefsnivå och strategisk nivå. Utöver sin egen kontext har hon studerat liknande initiativ i andra storföretag, samt följt flera årskullar av studentteam som just arbetat med radikal innovation inom en masterkurs.

– På teamnivå är det viktigt att medarbetarna lär känna varandra, och att alla känner lika stort engagemang och ansvar. Teamet behöver också tillåta sig att utforska både problem- och lösningsrymden ordentligt innan man bestämmer sig för att ta nästa steg.

Hur då menar du?

– Om ett företag har sålt produkter i 50 år med årliga uppdateringar så är det en enkel lösning att producera en ny, något bättre, men i stort sett likadan produkt. Men kanske är det en helt annan lösning som bättre svarar upp mot problemet? Kanske ska ett fordon som framförs av en förare ersättas av många små, självkörande fordon? Teamet måste vända och vrida på problemet, testa idéer på kunder. Vill man jobba med radikal innovation som överraskar marknaden och konkurrenterna så måste prototypen vara en del av processen, säger Jenny Elfsberg.

– En organisation behöver förstå vad den är bäst lämpad att lösa, och vilket problem som marknaden mest är intresserad av att få löst. Det är en matchning.

Dags flytta fokus

Att få ingenjörer i stora företag att tänka nytt och utanför den linjära produktutvecklingsprocessen, som äter upp största delen av arbetstiden, är svårt. De är vana vid att följa en optimerad arbetsprocess där utveckling och uppdatering av befintliga produkter sker stegvis. Trots att de är välutbildade och erfarna har många svårt att se hur deras kompetens kan komma till nytta i en annan lösning för kunden.

– Man är otränad i att tänka ”hur löser vi kundens problem?”. Men företag som vill vara konkurrenskraftiga behöver flytta fokus från sin produkt till problemlösning. Där lösningen ibland är en produkt.

Mellancheferna nyckelpersoner

Det behöver inte vara är särskilt svårt att få medarbetare att tänka nytt samtidigt som man har dagens produktion i huvudet, menar Jenny Elfsberg. Mellancheferna har en viktig roll i att få i gång det utforskande arbetet. Men eftersom de ansvarar för att generera vinst i dag, och medarbetarna är upptagna med att leverera så effektivt som möjligt, finns ibland inte fokus på ”tänk om vi skulle göra så här i stället”.

– Mellancheferna behöver uppmuntra alla sina medarbetare att bidra till framtidens lösningar. Ofta väljer de traditionella storföretagen ut några få personer till en innovationshub utanför moderbolaget, där de ska komma på innovativa affärsidéer. Men det är ineffektivt.

– I stället bör företag satsa på att ha en kultur av innovativt tänkande i hela organisationen, inklusive cheferna. De måste kunna förhålla sig både till nutid och framtid, säger Jenny Elfsberg.

Visualisera fram förändring

På strategisk nivå bör företag satsa på att få medarbetarna att inte känna sig så starkt förknippade med befintliga produkter. I stället ska de identifiera sig som problemlösare. För att nå dit föreslår Elfsberg att företag jobbar med visualiseringsmodeller. Det hjälper medarbetare att förstå i vilket system och i vilka processer som produkten finns i. Men också på vilket sätt företaget kan få ut en produkt eller tjänst på marknaden och hur man ska tjäna pengar på den.

– Visualisering gör det enklare att förstå vad vi vet om den nya lösningen, och om vi har utforskat konkurrensen och vår affärsmodell tillräckligt. Modellerna behöver inte vara särskilt avancerade, men kan hjälpa beslutsfattare att avgöra när produkten är mogen att satsa på, säger Jenny Elfsberg.

Alla ska dra åt samma håll

Etablerade tillverkningsföretag som vill stärka sin innovationsförmåga behöver ha medarbetare, mellanchefer och en ledning som har samma syn på framtiden. Och det sker inte genom en kommunikationsstrategi. I stället behöver organisationen, på alla nivåer, utvecklas i önskad riktning.

– Det låter ju rimligt. Men det förvånar mig att så många skippar det arbetet och hoppas på det bästa.

– Jag hoppas att min forskning kan hjälpa storföretag att rigga sina innovationssatsningar med mer transparens och systematik, och på så sätt överleva. Förhoppningsvis bidrar min forskning även till att de vågar jobba med stora svåra frågor, som social rättvisa och klimatanpassning, säger Jenny Elfsberg.

Kontakta jenny.elsberg@vinnova.se

Mer om avhandlingen
Jenny Elfsberg disputerar vid Blekinge tekniska högskola. Avhandlingen som heter Innovation Engineering in Practice: Bridging Exploration and Exploitation in a Large Manufacturing Incumbent publiceras i samband med disputation.