Nära relationer stärker familjeföretaget

Följande text publicerades även i Entré nr 4, 2018:

Matthias Waldkirch är lite trött på snacket om att familjeföretag måste bli mer ”professionella”. Att känslor och business bör separeras, och att familjeföretag är tröga och traditionella.
– Familjeföretag är världens vanligaste organisationsform, det finns mycket att lära av dem, slår Waldkirch fast.

Matthias Waldkirch flyttade från Tyskland till Jönköping för att gå en masterutbildning för sex år sedan. Han fortsatte på doktorandutbildningen, och disputerade i oktober 2018.

– Internationella handelshögskolan i Jönköping är stället som gäller, när man intresserar sig för familjeföretag, säger han.

Matthias Waldkirch undersöker i sin doktorsavhandling hur familjeföretag jobbar ihop med människor som inte tillhör familjen. Och mer specifikt: Vad händer när familjeföretaget anställer en extern vd?

– I vissa fall stannar vd bara ett halvår, i andra fall blir hen kvar i tio år eller mer. Jag blev nyfiken på varför det fungerar så bra i vissa fall, och inte i andra.

Waldkirch har studerat ett 15-tal familjeföretag. Två av dem som står i fokus för avhandlingen From Professional Interactions to Relational Work: Investigating Relationships around Non-Family CEOs in Family Firms. Båda fallföretagen är svenska, medelstora, och hann anställa fyra externa vd:ar vardera under de år som Matthias Waldkirch följde dem.

– I företag som inte är familjeägda är ägarna ofta ganska osynliga. Så är det inte i familjeföretagen. Där springer ägarna omkring på företaget och har åsikter om det mesta.

Vd måste lyckas hantera både familjen och företaget, annars blir hen inte långvarig på posten. En förutsättning är att vd och familjemedlemmarna börjar bygga nära relationer från start.

– Att rekrytera rätt person tar tid. Långt ifrån alla passar för jobbet. Tillitsfulla relationer kräver kommunikation och öppenhet, säger han.

Det är en omfattande lärprocess för båda parter. Waldkirch har sett många exempel på familjer som inte har tänkt efter före, och rekryteringsfirmor som inte förstår vad det innebär att arbeta i familjeföretag.

– De kandidater som rekryterarna föreslår kan ha alla formella kvalifikationer i världen – men om de inte kan skapa relationer till familjen kommer de att misslyckas. Det blir väldigt kostsamt för familjeföretaget, säger Matthias Waldkirch.

I ett av hans skräckexempel ville den nyanställda vd:n upprätta ett kontrakt: Ägaren skulle inte längre få besöka företaget utan att först inhämta vd:ns tillåtelse.

– Vd:n hade ingen erfarenhet av familjeföretag, och hans agerande var långt ifrån professionellt. Han slutade redan efter tio månader.

En del vd:ar blir frustrerade i mötet med familjen. De är inte vana vid att behöva ta hänsyn till en företagskultur där känslor och traditioner tar så stor plats. Och visst kan det vara svårt att leda en verksamhet om en stark ägarfamilj tar all plats. Waldkirch har mött grundare som aldrig flyttar ut ur chefskontoret, och anställda som fortsätter att vända sig till ”skuggledningen” – ägarfamiljen – trots att en ny vd har tillsatts.

– I ett fall kunde den åldrade familjefadern inte hålla sig borta från företaget. Han ringde vd:n flera gånger i veckan, även på helgerna, och hade synpunkter på verksamheten trots att han inte ens satt i styrelsen. Den externa vd:n funderade på att sluta, men lyckades med hjälp av övriga familjemedlemmar skapa en ny roll åt pappan. Han fick bli företagets ambassadör och slapp därmed känna sig utanför.

Den typen av relationsarbete kan lösa många problem. Som vd i ett familjeföretag är det vanligt att ingå i en relationstriad med familjemedlemmar från två olika generationer. Vd kan behöva medla i konflikter, eller agera mentor till unga familjemedlemmar som ska ta över företaget om några år. Trivs man inte med det blir arbetet svårt, menar Matthias Waldkirch.

Ur familjens perspektiv är det poänglöst att anställa en extern vd som säger ”ja” till allt som familjen föreslår. Vd måste tillföra något. Och familjemedlemmarna behöver visa att de litar på, och står bakom, hens beslut.

– Under rekryteringsprocessen bör familjen ställa sig frågor som: Vem kan arbeta bäst tillsammans med oss, och samtidigt vara stark nog att utmana oss med nya idéer?

I sin forskning har han funnit sådana personer.

– En vd uttryckte hur mycket han trivdes med att arbeta tillsammans med viljestarka personer. På tidigare arbetsplatser, där det inte fanns någon familj att diskutera med, hade han känt sig ensam.

– En annan vd uttryckte att han verkligen brann för familjen och företaget, att de fanns i hans hjärta. Man måste inte vara släkt för att hysa sådana känslor, men man behöver ha byggt upp en nära relation.

Waldkirch anser att familjeföretagen har blivit styvmoderligt behandlade, både inom forskningen och annan litteratur. Han nämner en äldre artikel i Harvard Business Review som drar slutsatsen: ”Det bästa du kan göra för ett familjeföretag är att rädda det från familjen”.

Familjeföretagare utmålas som mossiga, grälsjuka och korkade – och barnen förväntas fördärva den äldre generationens livsverk. Den negativa bilden har satt spår, menar han. I sin strävan att komma bort från bilden finns familjeföretag som har börjat ”överprofessionalisera” – och därmed lagt krokben för sin egen utveckling.

– Generellt sett är det bra att vilja förbättra, men det kan bli för mycket av det goda. En del familjeföretag lyssnar för mycket till rådgivare och vill ha allt på en gång: extern vd, professionell styrelse, familjeråd…

– Graden av professionalisering måste utgå från företagets storlek och förutsättningar.

Innan man drar igång professionaliseringsinsatserna är det viktigt att fråga sig vad de ska leda till. Behöver företaget växa, få ordning på ekonomin, eller förbereda för ett generationsskifte?

– Att anställa en extern vd kan vara till stor nytta i vissa familjeföretag, medan andra klarar sig bra utan. Några är kanske hjälpta av att ha en extern vd under en övergångsperiod.

Waldkirch berättar om ett företag där familjen alltid hade kompromissat sig fram till beslut som alla var nöjda med. I sin strävan efter att bli mer professionella bestämdes att de hädanefter skulle rösta om de var oeniga.

– Allt var frid och fröjd tills det blev skarpt läge för första gången. Då gick det upp för familjen att en majoritet på tre personer kunde rösta ner de andra två. Det blev en konflikt: Minoriteten tyckte att det var orättvist, och framför allt gick det emot allt vad familjen stod för. Det är ett exempel på hur professionaliseringsivern kan göra mer skada än nytta, säger han.

I dag har forskningen hunnit i kapp de gamla myterna. Vi vet att familjeföretagen kan vara uthålligare, prestera bättre och faktiskt ha mindre skadlig påverkan på miljön än företag som inte är familjeägda. Familjeföretagen kan också vara riktigt snabbrörliga, och återigen hänger det på relationerna.

– I företag som inte är familjeägda föregås stora beslut ofta av långdragna förberedelser och flera styrelsemöten. I familjeföretag med goda relationer, där ägaren litar på vd:ns omdöme, kan det gå betydligt snabbare.

– Familjeföretagen behöver skaffa lite mer självförtroende, säger Matthias Waldkirch.

Kontakta matthias.waldkirch@ju.se———