Mellanhänder viktiga i Mittens rike

Följande text ingick även i temat ”Kina” som publicerades i Entré nr 2, 2012:

Kinas premiärminister Wen Jiabao besökte nyligen Sverige, bland annat i syfte att skapa bättre affärsrelationer mellan länderna. Kina har länge varit en viktig handelspartner för Sverige, men i dag talar man om ”tredje vågens internationalisering”. Det handlar om att allt fler småföretag tar steget till Kina och andra tillväxtmarknader. Samtidigt vill också kinesiska företagare etablera sig i väst. Jenny Balkow och Susanne Sandberg är två av flera nydisputerade forskare som haft Kina som studieobjekt.

-Jenny Balkow hade länge varit fascinerad av Kina. Hon växte upp i Gnosjötrakten, så företagsintresset kom också tidigt. Valet av studieort var därför relativt enkelt: Internationella Handelshögskolan i Jönköping, med stark entreprenörskapsprofil och internationellt fokus. Ungefär samtidigt som Balkow kom till Jönköping gav amerikanen John Naisbitt ut bästsäljaren Megatrends Asia, där han förutsåg ett ökat fokus på länderna i öst, på bekostnad av dem i väst. Kinas starka ekonomiska utveckling var ett område som behandlades.

– Jag bestämde mig för att skriva min magisteruppsats om Kina och pluggade kinesiska, säger Jenny Balkow som i dag är verksam vid Högskolan i Borås.

Hon har bott i Kina under ett par längre perioder, och doktorerat på In the Middle: On Sourcing from China and the Role of the Intermediary. Avhandlingen bygger bland annat på intervjuer med små och medelstora tillverkande svenska företag. Balkows första frågeställning var varför svenska företag köper från Kina, och hur det går till när de gör det.

– De flesta företag börjar handla med Kina på grund av en extern faktor: en förändring på världsmarknaden, eller att en av deras kunder flyttar till Kina och behöver hjälp. Det kan också bero på ett starkt intresse från ledningen, ofta i syfte att sänka kostnaderna.

– Ibland kan det helt enkelt handla om ”hajpen” kring att finnas på den kinesiska marknaden.

Den mekanism som gör att företaget tar steget, kallar Balkow för ”trigger” – den utlösande faktorn. Att sedan inleda själva handeln är lätt.

– Att hitta bra leverantörer är enkelt, det är bara att söka på internet. Men sedan vill de flesta svenska företag ha någon som kvalitetssäkrar och kontrollerar produktionen. Alla företag i min studie har råkat ut för försenade leveranser, kvalitetsproblem eller missförstånd med specifikationerna.

Svenska företag är inte alltid beredda att lägga ut produktionen. Det behövs noggranna specifikationer för att det ska bli rätt. Specifikationer som inte alltid finns på papper när man har arbetat med en produkt i många år.

– När sedan ritningarna skickas till Kina följs de till punkt och pricka, vilket innebär att det blir fel. Här kan en kunnig mellanhand vara till nytta för att korrigera felaktigheterna.

Vanligast är att börja med en temporär mellanhand som hyrs in på konsultbasis. Mellanhänder är också lätta att hitta på internet, i Kina finns en hel bransch som livnär sig enbart på kvalitetssäkring åt västerländska företag. Men efter en tid märker många företag att det behövs en mellanhand med specialkunskaper för att nå riktigt hög kvalitet.

– Det kan ta flera dagar för en mellanhand att bara lära sig vokabulären – på sitt eget språk. Det är inte helt okomplicerat att lägga ut jobb på en extern mellanhand.

Ett alternativ är att ha två mellanhänder, en som kan den kinesiska marknaden och en annan som kan produkten och branschen.

– Men det kan bli lite som viskningsleken om man har för många mellanhänder, information går förlorad på vägen.

Man kan också hantera svårigheterna genom att försöka kontrollera hela produktionskedjan så långt som möjligt. Ett av klädföretagen i Jenny Balkows studie använder sig av svenska underleverantörer av tyg. De gör även sina egna mönster, som sedan skickas ned till Kina för själva tillverkningen.

Ett annat företag i samma bransch har valt motsatt väg. De ritar några enkla skissbilder som de tar med sig till mellanhanden i Kina. Tillsammans diskuterar de sig fram till den bästa lösningen. Mellanhanden kan produktionen och branschen bra, och jobbar nära flera kinesiska producenter.

– Här har mellanhanden en jätteviktig roll. En sådan mellanhand hittar man inte på nätet, konstaterar Balkow.

I verkligheten ligger de flesta företag någonstans mittemellan. När de inser att mellanhanden på konsultbasis inte längre räcker till, försöker de få till en mer permanent kontakt med någon på ett kvalitetssäkringskontor.

– Det är svårt att hitta någon i Kina som kan både språk och teknik. Deras utbildningssystem är uppbyggt så att de har teknik, engelska eller företagsekonomi som huvudämne. De som kan engelska är oftast inte så bra på ekonomi eller teknik, och tvärtom.

– Jag intervjuade en mellanhand som är från Sverige men har bott 20 år i Hong Kong. Hon besitter unik kunskap från båda världarna. Hon har dessutom det tekniska kunnandet och vet direkt vem hon ska ringa för att få svar på en fråga eller lösa ett problem.

Den typen av mellanhand, som kan leda till långsiktig förbättring för ett företag, är det man bör eftersträva enligt Jenny Balkow.

– Men ofta förstår inte svenska köpare vad en bra mellanhand kan tillföra. De inser inte värdet, inte ens de som har ett eget inköpskontor i Kina. De tycker att inköpskontoret ska bära sina egna kostnader och tar inte hänsyn till att en mellanhand kan effektivisera verksamheten i stort, och borde ses som en tillgång.

– Om man verkligen satsar kan en mellanhand vara otroligt värdefull, speciellt i Kina. Men det blir inte automatiskt bra, man måste jobba sig fram till en bra relation.

Vilken typ av mellanhand man bör satsa på beror på omständigheterna i det enskilda fallet. Vilken produkt handlar det om? Vilka kunskaper har man redan inom företaget? Hur samarbetar man med sin leverantör?

Under sitt avhandlingsarbete har Jenny Balkow följt ett svenskt företags internationaliseringsresa över tid. En av de ansvariga var länge skeptisk till att etablera sig i Kina. Till slut föll det sig inte bättre än att han själv flyttade dit för att öppna ett inköpskontor.

– När han hade bott där ett år hade han ändrat uppfattning. Till exempel hade det tagit honom fyra dagar att öppna ett bankkonto. För en kines skulle det ha gått på ett par timmar.

– Att finnas på plats har fler fördelar. Man kan hålla koll på sina leverantörer på ett helt annat sätt. Många tillverkare i Kina är obotliga tidsoptimister. Om någon vill ha något gjort säger tillverkaren alltid ja. Oavsett om det finns ordrar som är lagda för ett halvår sedan som borde gå före. Och då prioriteras kunden som finns på nära håll. Svensken på andra sidan jorden kan ju ändå inte göra så mycket.

-Sveriges affärer med Kina handlar inte bara om att vi köper billiga varor därifrån via mellanhänder. Även kinesiska företag har för länge sedan insett att många bra affärer finns utanför det egna landets gränser. Susanne Sandberg forskar om små och medelstora företags internationalisering, med fokus på tillväxtmarknader. Som en del av forskargruppen Baltic Business Research Center vid Ekonomihögskolan i Kalmar har hon studerat både svenska företags inträde på tillväxtmarknader, och hur det går till när kinesiska småföretag etablerar sig utomlands.

Förutom Kina finns även Ryssland, Polen och de baltiska länderna med i avhandlingen Internationalization processes of small and medium-sized enterprises: Entering and taking off from emerging markets, som hon har lagt fram vid Linnéuniversitetet.

Ett av studieobjekten är försöket att starta en kinesisk handelsplattform på den lilla orten Snurrom utanför Kalmar för några år sedan. Tanken var att många företag i samma bransch skulle finnas på samma ställe, för att förenkla försäljning och distribution i Sverige. Idén kommer ursprungligen från Kina, där ett flertal sådana handelsplatser finns. De fungerar som utställningsplatser för grossister inom till exempel textilbranschen.

– Det har varit ett framgångskoncept i Kina. Inhemska och utländska återförsäljare kommer till de här platserna, hittar varorna de vill ha och gör stora beställningar. Nu ville man göra samma sak i Kalmar och föra Kina närmare Sverige och Europa. Problemet var att man inte hade studerat den svenska marknaden speciellt väl, säger Susanne Sandberg.

– I Sverige har vi redan en utvecklad distributionskedja, och att handla direkt med Kina går relativt lätt. Det finns helt enkelt inget större behov av en handelsplats för återförsäljare. De kan lika gärna åka själva till Shanghai och titta på produkterna där, då har de större kontroll.

Att internationalisera kollektivt anses minska den institutionella distansen för kinesiska exportföretag. Att starta handelsplatser där företagen samlokaliserar är därför inte helt ovanligt. Sådana finns redan i exempelvis Warszawa och Budapest. En skillnad är att där kan man köpa i mindre volymer. Kunderna, och kvaliteten på varorna, är därför av en lite annan karaktär. Här köper kunderna jättebilliga varor som de säljer nästan lika billigt på en marknad i närheten.

Men i Sverige och Kalmar skulle det alltså handla om försäljning till kommersiella aktörer, det kräver andra förutsättningar. Först måste man locka hit en stor grupp kinesiska tillverkare, något som visade sig vara ganska svårt. Det var även svårt att attrahera investerare. Ett annat problem var distributionen. Kalmars läge är inte optimalt för vidare transport i Sverige och till resten av Europa.

I väntan på att den permanenta handelsplatsen skulle bli färdigställd, lanserades en tillfällig variant. Men många av produkterna de försökte sälja fanns redan i Sverige, och efterfrågan uteblev.

– De kinesiska entreprenörerna hade ingen tidigare erfarenhet av internationalisering, och var helt gröna på att göra investeringar utanför Kina. Dessutom är Sverige en svår, etablerad marknad att ta sig in på. I Warszawa och Budapest, där den här typen av investeringar lyckats bättre, fanns en kinesisk diaspora att knyta an till. Någon sådan fanns inte i Sverige.

Investerarna från Kina tog ingen hjälp av lokal kunskap. De använde sig främst av kinesiska arbetare och kollade inte upp hur svenska lagar och regler ser ut. Rätt snart fick de problem med arbetsrättslagstiftningen och blev tvungna att stänga ner bygget temporärt. Till slut anställde man en kunnig person, men då var redan problemen igång. Det ledde till styrelseavhopp, och vd:n gick under jorden. Därefter gick etableringen i Snurrom i stöpet.

– Det var jättetråkigt. Det hade varit roligt att se vad det blev av satsningen. Men det är ett intressant fall, och det säger något om hur svårt det kan vara att internationalisera. Det gäller verkligen att ha koll på förutsättningarna i det nya landet, till exempel genom att använda sig av en bra mellanhand, säger Sandberg.

Men hon poängterar att det finns både för- och nackdelar med att använda sig av mellanhänder.

– En mellanhand förenklar steget utomlands, men kan också vara ett hinder för fortsatt internationalisering. Man får inte samma erfarenhetsbaserade kunskap av export. Och man får färre kontakter.

Bland de kinesiska företag hon undersökt fanns några som hade all sin försäljning utomlands redan från början, alltså extremfall av så kallade born globals. Ändå hade de ingen egen erfarenhet alls av internationalisering. Allt hade skötts av inhemska mellanhänder.

– Många kinesiska företag blev mer eller mindre tvingade att börja sälja utomlands i och med de reformer som infördes när Kina öppnades upp, med start på 1980-talet. Privatiseringen ökade, samtidigt som många företag utestängdes från den vanliga marknaden, där statliga företag dominerade. Enda möjligheten var att internationalisera. I början av 2000-talet uppmuntrades kinesiska företag att satsa ytterligare utomlands genom ”go abroad”-policyn. Den inhemska marknaden var överhettad på grund av en ökad etablering av utländska företag och regeringen ville lätta på trycket.

– När företagen hade varit utomlands några år och lärt sig marknaden, kunde de återetablera sig i Kina. Eftersom den inhemska marknaden hade blivit så stor, inleddes vad man kan kalla en av-internationalisering i Kina.

Utvecklingen var egentligen inte negativ, menar Sandberg. Den totala försäljningen minskade inte, bara andelen som gick på export. De senaste årens ekonomiska kris har gjort hemmamarknaden än viktigare för kinesiska företag.

– Många kinesiska företag använde den utländska marknaden som språngbräda för etablering eller fortsatt tillväxt på hemmamarknaden, säger Sandberg.

I hennes avhandling ingår också två enkätundersökningar bland svenska små och medelstora, tillverkande företag som har etablerat sig på en tillväxtmarknad. De hade en mer traditionell internationaliseringshistoria bakom sig, med en mjukstart i ett närliggande land innan de i ett senare skede klev in i ett tillväxtland.

– Vi har också born globals som det går betydligt snabbare för. Men då har ofta företagaren tidigare erfarenhet av internationalisering. Så var inte fallet i de kinesiska företagen.

Internationaliseringsmönstret ser alltså ganska annorlunda ut för kinesiska företag, om man jämför med Sverige eller andra mogna marknader. Skillnaderna beror bland annat på hemmamarknadens mognadsgrad, företagens internationaliseringsgrad, tidigare erfarenhet av internationalisering och typ av företag.

Något som är gemensamt för all internationalisering är vikten av relationer. På vilket sätt man knyter an till utländska affärsnätverk kan avgöra hur lyckosam utlandsetableringen blir. Susanne Sandberg menar därför att det är viktigt att tänka igenom sitt etableringssätt noggrant.

Olika sätt att etablera sig på marknaden ger nämligen olika typer av kunskap. Att etablera sig genom ett dotterbolag ger mest marknadsspecifik kunskap, och det är den man vill åt. Marknadsspecifik kunskap har visat sig vara viktigare än generell kunskap kring internationalisering när man ska in på en tillväxtmarknad.

– Man kan i princip inte återanvända kunskap om internationalisering här. Det som fungerar på en marknad, behöver inte alls göra det på en annan. Man måste lära genom egna erfarenheter.

Två andra forskare som disputerat på avhandlingar om Kina i år är Lianguang Cui och Åse Linné. Cui la fram Innovation and network development of logistics firms vid Internationella Handelshögskolan i Jönköping i januari. Linné tog sin doktorsgrad vid Uppsala universitet i april med China’s Creation of Biopharmaceutical Drugs: Combining Political Steering, Military Research and Transnational Networking.

Lianguang Cui har undersökt innovationsprocesser inom logistikbranschen i Sverige och Kina. Hans forskning visar att logistikföretag i båda länderna är mycket kundfokuserade och att de utvecklas olika beroende på i vilken region de verkar, och på vilken typ av kunder de har. Innovation i den här branschen är komplicerad, och förutsätter samarbeten såväl inom som mellan organisationer.

Åse Linnés fokus ligger på innovation i biotekniksektorn. Kina är nämligen inte längre bara världens fabrik, här skapas också högteknologiska innovationer baserade på forskningsresultat. Näst efter USA har Kina flest vetenskapliga publikationer inom läkemedelsområdet. Linné kommer fram till att statens aktiva inblandning, användningen av militär forskning och ett starkt transnationellt nätverkande är några av förklaringarna till den starka utvecklingen inom Kinas läkemedelsbransch.

Den kinesiska staten arbetar aktivt för att skapa kontakter mellan olika företag och organisationer, oavsett om de är privata eller statliga, militära eller civila, nationella eller internationella. En utmaning för Kinas läkemedelsbransch är att endast en liten andel av befolkningen har sjukvårdsförsäkring. En annan utmaning är att den traditionella kinesiska läkekonsten fortfarande har en mycket stark ställning.

Kontakta jenny.balkow@hb.se, susanne.sandberg@lnu.se

Så lyckas du i Kina

• Satsa på närvaro, genom kontor eller mellanhänder, i Kina. Det ökar kvaliteten, leveranssäkerheten och ger en bättre relation med leverantörer och underleverantörer.
• Välj typ av mellanhand beroende på vilken kompetens ni har inom företaget.
• Outsourca inte för mycket och för snabbt.
• Skaffa en mellanhand med specialkunskaper i din bransch. Satsa på att öka kunskapen om er produkt och ert företag, exempelvis genom att bjuda över mellanhanden till Sverige för att lära känna företaget och de anställda.
• Se inte mellanhanden som en temporär lösning, som något nödvändigt ont. Det gäller att inse vad en sådan relation kan ge på lång sikt.

Källa: Jenny Balkow

Tips om tillväxtmarknader

• Den marknadsspecifika kunskapen är viktigare än generell kunskap kring internationalisering.
• Tänk igenom etableringssätt. Att etablera sig genom ett dotterbolag ger mest marknadsspecifik kunskap. Därefter att sälja direkt till marknaden.
• Att använda en mellanhand kan vara en bra start.
• Relationer är viktiga, tänk över hur ni knyter an till de utländska affärsnätverken.
• Jobba nära kunden, det ger mest marknadsspecifik kunskap.
• Hitta rätt person, som kan föra dig närmare kunden och ge mer kunskap.

Källa: Susanne Sandberg——-