Erfarenhet hjälper inte i Kina

Följande text publicerades även i Entré nr 3, 2011:

Vi är inne i tredje vågen av internationalisering. Det innebär bland annat att allt fler mindre företag satsar i länder som Kina och Ryssland. Ett av framgångstipsen är: bortse från tidigare internationella erfarenheter. I många fall stjälper de mer än de hjälper.

-Mikael Hilmersson är uppväxt i en familjeföretagarmiljö. På nära håll såg han hur den ryska marknaden efter Sovjetunionens fall blev allt viktigare för företaget. När han sedan började läsa på universitetet intresserade han sig för tillväxtmarknader och internationalisering, ett intresse som har följt honom sedan dess. I sin avhandling har Hilmersson undersökt hur det går till när små och medelstora företag etablerar sig på nya, omogna och kulturellt avlägsna marknader.

– Vi har det senaste decenniet sett ett ändrat internationaliseringsmönster för små och medelstora företag. Tidigare pratade man om att de hade begränsade resurser och därför svårt att lyckas utomlands. Och om de satsade utomlands var det i närliggande länder, som Norge eller Tyskland, med stora likheter med den svenska marknaden.

– Nu ser vi att förvånansvärt många mindre företag lyckas etablera sig på nya tillväxtmarknader. Det är bland annat ett resultat av Sovjetunionens fall och liberaliseringen i Kina, säger Mikael Hilmersson.

Mycket av den tidigare forskningen kring internationalisering har fokuserat på stora, multinationella företag. De internationaliserar vanligen genom stora investeringar, som att starta ett dotterbolag i det nya landet.

– Den här typen av teorier går inte att applicera på små och medelstora företag, de beter sig inte på samma sätt när de satsar utomlands.

Mindre företag lägger i stället krutet på export. Vissa exporterar så mycket som 70-80 procent av sin omsättning, utan att göra några internationella direktinvesteringar.

Mikael Hilmersson introducerar därmed en typ av företag som han menar att det inte pratats så mycket om innan: små multinationella företag – smultisar.

– Den här gruppen har ganska mycket resurser, fast de inte är storföretag. Och de har stora erfarenheter från internationalisering.

Hilmersson har gjort fallstudier av åtta smultisar: Fyra svenska företag som har etablerat sig i Östeuropa, och fyra östeuropeiska som har etablerat sig i Sverige. Han har följt företagen under drygt tre år för att ta reda på vilka problem de stöter på och vilka framgångsfaktorerna är.

Han har också gjort en enkätundersökning bland 203 svenska företag med erfarenhet från etablering i Kina och/eller Östeuropa.

– Jag har försökt reda ut vad som händer i ett företag från det att beslutet att etablera sig i exempelvis Ryssland har fattats. Hur går det till när företaget blir en del av den lokala ryska marknaden? Hur blir man en framgångsrik och etablerad aktör?

– Mycket tyder på att mindre företag som lyckas internationellt fokuserar på en marknad i taget. Först när de har nått framgång på en marknad går de vidare till nästa land.

Mikael Hilmersson har identifierat tre huvudsakliga steg i etableringsprocessen på en ny marknad: 1) Scoutfasen, när företaget visar upp sina produkter och lär sig om marknaden. 2) Kvalificeringsfasen, när företaget ska visa sig dugligt som aktör i det nya landets affärsnätverk. 3) Den skyddande fasen, när företaget fokuserar på att behålla den position det byggt upp.

Så, vad behöver man göra för att nå den eftertraktade skyddande fasen? Här går Hilmerssons resultat emot en stor del av den traditionella forskningen som säger att tidigare erfarenhet av internationalisering är en framgångsfaktor.

– Mycket pekar på att erfarenhet från mognare marknader inte är användbar för företag som ska etablera sig på en ny, omogen tillväxtmarknad.

Hilmersson menar att företagen snarare behöver utveckla ”avlärningskompetens” för att kunna ersätta den ”onyttiga” kunskapen med sådan som är mer användbar i det nya sammanhanget. Det vill säga lokalt anpassad specialkunskap.

– Den gamla kunskapen kan annars stå i vägen för företagets framgång. Erfarenhet från Tyskland eller Frankrike är helt enkelt inte användbar, de kulturella och institutionella skillnaderna är för stora. Om man försöker göra på samma sätt, är risken stor att man misslyckas. Kunden på den nya marknaden förväntar sig något helt annat.

Mikael Hilmersson avslutade sin datainsamling i slutet av 2007, precis innan finanskrisen. Han har nyligen fått klart med finansiering för en uppföljning där han kommer att undersöka hur företagen hanterade krisen. Vilka gick det bra för, vilka gick det mindre bra för?

– Min hypotes är att de företag som hade hunnit längre i internationaliseringsprocessen har klarat sig bättre. Företag med en stark resursbas och marknadsposition borde ha varit uthålligare och starkare, och därför lyckats bättre med att behålla sin position på marknaden, säger Mikael Hilmersson.

Kontakta mikael.hilmersson@lnu.se

3 tips till blivande smultisar

• Se den utländska marknaden som ett nätverk där en position ska etableras.
• Utgå inte från att tidigare erfarenheter är användbara.
• Anpassa strategin till det stadium i etableringsprocessen där företaget befinner sig.

———