Born global – men sedan då?

Följande text publicerades även i Entré nr 4, 2016:

Born global-företag har hyllats för sin förmåga att snabbt expandera ut på utländska marknader. Men vad händer sedan? Hur gör de för att behålla konkurrenskraften? Jan Abrahamsson visar i sin avhandling att företag som hela tiden utvecklar sin affärsmodell, har större chans att lyckas.

Den traditionella synen på internationalisering är att företag ser till att etablera sig på hemmamarknaden först, innan de tar små, försiktiga steg ut på närliggande marknader. Men så finns det företag som inte alls följer det mönstret. Som knappt har hunnit starta förrän de kastar sig ut på okända marknader. De kallas ofta born globals, och de fångade Jan Abrahamssons intresse.

– Jag har alltid varit intresserad av entreprenörskap, innovation och affärsutveckling, och har även jobbat med det utanför akademin. Hösten 2011 började jag som doktorand på Umeå universitet och forskningscentrumet Ciir. Jag tyckte att det saknades studier om vad som händer när born global-företagen väl har nått en internationell marknad, säger Jan Abrahamsson.

– Affärsmodeller har varit ett hett begrepp de senaste 7–8 åren i praktikervärlden, men forskningen har laggat efter – särskilt internationaliseringsforskningen. För mig var det naturligt att utgå från affärsmodellsperspektivet.

I sin forskning har han studerat hur affärsmodeller bidrar till att behålla och stärka företagens internationella position. Avhandlingen bygger på både kvalitativa och kvantitativa studier. Abrahamsson har genomfört fallstudier i fem svenska born global-företag som är verksamma inom olika branscher: finansiella tjänster, musikdistribution, mobil kommunikation, mjukvara och båttillbehör.

I den kvantitativa delen har han kombinerat SCB-data om startår, exportverksamhet och finansiell ställning med data från Community innovation survey, en studie om företags innovationsverksamhet som har genomförts inom de flesta EU-länder. Flera hundra svenska, internationaliserade företag ingår.

– I den kvantitativa studien ville jag fånga in ett stort antal företag. Avgränsningen var att minst 10 procent av företagens omsättning efter tre år måste komma från internationell försäljning, men de flesta hade betydligt mer än så. I den kvalitativa studien hade företagen 80–90 procent av sin försäljning utomlands.

Ett företags affärsmodell beskriver hur det ska handskas med en konkret affärsmöjlighet. Det handlar om hur företaget skapar, fångar och levererar värde.

– Affärsmodellen svarar på frågor som: Vilken vara eller tjänst är det som levereras? Vilket värde skapas? Vilka kundrelationer har vi? Vilka kanaler använder vi, hur ser distributionen ut? Vilka är inblandade utanför företaget? Hur ser våra intäktsströmmar och kostnadsstrukturer ut?

Företag som jobbar med affärsmodellsinnovation vill aktivt förändra en eller flera komponenter för att förbättra erbjudandet. Eller bygga upp en portfölj med flera olika affärsmodeller. Jan Abrahamsson finner att det är en framgångsfaktor för born global-företag.

– Ett konkret exempel från min avhandling är ett företag som har jobbat med distribution i fysisk butik. Det gick över till näthandel, och produkten laddas numera ner.

I en hårdnande global konkurrens, där nya teknologier utvecklas och kundbeteenden ändras, måste också det mognande born global-företaget göra anpassningar för att stärka sin ställning. Den ursprungliga affärsmodellen kan vara hämmande när det är dags att skala upp.

– I tillväxtfasen efter en internationalisering finns en mängd olika svårigheter som företag måste ta sig igenom. De har ofta en affärsmodell som de inte riktigt styr över, och de kan vara beroende av relationer med större företag. Det gäller att navigera i värdekedjan, och inte fastna i en position, säger Abrahamsson.

– Born global-företagen jobbar mer aktivt än andra företag med samspelet mellan affärsmodellsinnovation och externa relationer. De utvecklar relationer med kunder, leverantörer och konkurrenter. Och de vill öka kontrollen över sin situation, fånga mer värde, hitta nya kanaler och logistiklösningar, bli lönsammare och växa. Det gör de genom att försöka placera sig i centrum av det ekosystem där de ingår.

Att inta en centrumposition i ett värdenätverk låter kanske lättare sagt än gjort. Ett företag som har lyckats extremt bra med det är Microsoft. De var väldig små på 1980-talet men lyckades ändå sätta sig själva – och sin mjukvara – i centrum. Jan Abrahamsson konstaterar att företagen i hans avhandling har kommit olika långt i processen.

– Ett företag som jag har studerat levererar produkter för att förbättra bygget av småbåtshamnar över hela världen. De är en del av ett större system, med komplexa relationer. Men de har hamnat i en position där det finns krav både uppifrån och nerifrån i värdekedjan om att företagets produkter måste finnas med. De kompletterar med mjukvarulösningar, och blir mer och mer inbäddade.

– Mindre och växande företag jobbar ofta från dag till dag. De tänker inte alltid i de stora strategiska penseldragen. Men genom att vidta olika åtgärder har de plötsligt lyckats placera sig närmare centrum.

Born global-företagen har en särskild målmedvetenhet: Deras vision är att växa, utvecklas och bli bättre. Därför ser de inte den snabba expansionen som särskilt riskfylld eller skrämmande – den är en förutsättning. Den svenska marknaden räcker ju inte till.

– Ett företag som inte har lyckats innovera affärsmodellen kan kanske hanka sig fram med sin ursprungliga affärsmodell på en viss nivå. Men för att ta nästa steg kan du inte vara beroende av ett fåtal kunder som styr dig. Om det ska bli en vettig affärsmodell måste den gå att skala upp internationellt.

På policyområdet finns en del att göra, anser Abrahamsson. I stället för att stödja företag som vill sätta upp en produktionsanläggning utomlands, eller dra igång sin export, borde stödet sättas in tidigare.

– Företag kan behöva hjälp redan på hemmaplan, med att hitta en skalbar affärsmodell. Det är viktigare att stödet är riktat mot där du är, inte dit du ska. Internationaliseringen börjar där du sitter.

– Vi har länge haft ett storföretagsfokus i Sverige, men det börjar svänga nu. Det vore värdefullt att utveckla bättre samarbetsformer mellan mindre, snabbväxande företag och stora, svenska företag som Ericsson och Scania. I dag finns en tendens att born global-företagen ingår i partnerskap med utländska storföretag i stället. Policy skulle kunna vara en katalysator för bättre samarbetsformer, säger Jan Abrahamsson.

Kontakta jan.abrahamsson@umu.se

Några centrala forskningsbegrepp

Till de traditionella internationaliseringsmodellerna räknas Uppsalamodellen, som växte fram under senare delen av 1970-talet. Den beskriver hur etablerade företag internationaliseras: Långsamt, stegvis och till närliggande marknader först – ibland på initiativ av en utländsk kund. Företagen tar små risker och lär sig efter vägen. Sedan dess har mycket hänt, bland annat inom informations- och kommunikationsteknologin. På 1990-talet började man inom forskarvärlden att prata om international new ventures (INVs) och born globals. Med det menar man unga företag som snabbt etablerar sig på avlägsna marknader. Begreppen är i princip utbytbara även om det finns lite olika definitioner. En vanlig definition av born global-företag är att de har minst 25 procent av sin försäljning utomlands, senast tre år efter start. Den nya tekniken möjliggör en snabb utlandsetablering, men born global-företagen är inte bara högteknologiska. De verkar inom de flesta branscher.

Läs mer på www.esbri.se/global———–