Öppen innovation kräver kommunikation

Följande text publicerades även i Entré nr 4, 2013:

Det har alltid funnits företag som dragit nytta av att samverka med sina kunder och andra externa aktörer. Fenomenet är alltså inte nytt. Men 2003 myntade professor Henry Chesbrough begreppet ”öppen innovation”, och det har fått genomslag både i praktiken och i forskningen. David Rönnberg Sjödin och Anna Yström är nydisputerade inom ämnet.

Det har nu gått tio år sedan Chesbrough formulerade sin första definition av vad öppen innovation är. Han har filat på den sedan dess, och en mängd andra forskare har också gett sig in i det växande forskningsområdet. Begreppet öppen innovation har hyllats, kritiserats och problematiserats.

Färska, svenska forskningsrön om ledning av öppen innovation kommer från Anna Yström, Chalmers, och David Rönnberg Sjödin, Luleå tekniska universitet. De har båda disputerat under 2013, på varsin avhandling som på olika sätt ökar kunskapen om öppen innovation. Vi sammanförde dem för att höra vad de kommit fram till.

Berätta om era avhandlingar!

Anna: Min avhandling handlar om ledning av öppna innovationssamarbeten: stora, komplexa sammanhang där många organisationer och individer ska komma överens. Det har blivit allt mer populärt, men är inte alltid så lätt att lyckas med. Jag har under fyra års tid studerat Safer, ett centrum för trafik- och fordonssäkerhetsforskning i Göteborg med 25 partnerorganisationer. Fokus ligger på ledarens roll och de verktyg som står till buds när spelreglerna inte längre är desamma som i en traditionell, byråkratisk organisation. Min avhandling visar att ledaren inte kunde förlita sig på sin formella position för att leda samarbetet och utkräva ansvar, utan måste använda andra ledarskapspraktiker.

David: Mitt avhandlingsarbete handlar om öppen innovation i processindustrier, till exempel gruv- och oljeindustri. Vad finns det för utmaningar när man vill utbyta kunskap och information i utvecklingsprojekt mellan organisationer? Hur förändras de över ett projekts olika faser? Och hur bör utvecklingsprocesserna designas? Jag menar att företag måste se över sina utvecklingsprocesser, för att bli bättre på att identifiera och hantera de möjligheter och problem som följer med interorganisatorisk samverkan. De flesta företag är internt fokuserade. När externa projekt introduceras skapas spänningar och osäkerhet. Under projektets olika faser, från utveckling till implementering, uppkommer en mängd olika problem och samarbetsaktiviteter. Det är kanske inte samma deltagare som ska vara aktiva i alla faser, och det kan behövas olika former av kommunikation och samordning mellan deltagarna.

Anna, vilka krav ställs på ledarskapet i stora, öppna innovationssamarbeten?

Anna: Att arbeta i öppna innovationsprojekt är komplext och tidskrävande, både för deltagare och ledare på olika nivåer. För att skapa ny kunskap och innovation tillsammans krävs att man vågar acceptera osäkerhet och snabba förändringar. Det kan vara svårt att frigöra sig från logiken i en traditionell organisation – hierarkier, tydliga beslutsvägar och möjlighet att utkräva ansvar. För att få individer och partnerorganisationer att känna sig motiverade att bidra, behöver man jobba med relationerna. Det blir en kontrast till det teknokratiska ledarskap som vi ser inom många företag i dag. Jag tror att det finns två stora fallgropar för öppna innovationsledare. Den ena är att man försöker leda öppna innovationsprojekt med samma typ av verktyg, processer och tidsplaner som ett internt innovationsprojekt. Det kan bli ödesdigert när man ska få ihop viljor och arbetskraft från en mängd olika partners. Den andra fallgropen är att ha en överdriven tilltro till immaterialrättsliga avtal, att de ska stödja och reglera innovationsprocessen. Avtal har naturligtvis en funktion, men i praktiken handlar det mycket om parternas förtroende för varandra. Ledningen måste skapa stabilitet genom struktur och normer, och samtidigt gå med på att öppen innovation kan medföra osäkerhet och kaos. Det går inte alltid att bestämma resultatet på förhand.

David, vad finns det för utmaningar kring öppen innovation inom processföretag?

David: Möjligheterna att differentiera sig via produktinnovation är små för processföretag som LKAB, SSAB eller Höganäs. För att bli konkurrenskraftiga på den globala marknaden är de beroende av att ständigt förbättra effektiviteten i sina processer. LKAB beskriver ofta målet med sin processutveckling som: ”Mera ton, billigare ton”. Många processföretag saknar intern kompetens för att designa produktionsutrustning, de behöver samarbeta med externa leverantörer. Samtidigt är utvecklingsprojekt över organisationsgränserna ofta mycket svåra att leda och organisera. Projekten är komplexa, och beroendeförhållanden mellan aktörer, aktiviteter och den övergripande processdesignen skapar problem och ”informationsgap” för både köpare och leverantörer. Det kan leda till budgetöverskridanden, tidsfördröjningar och kvalitetsproblem.

Vad har ni för tips till organisationer som vill jobba med öppen innovation?

Anna: Underskatta inte de resurser, både tid och pengar, som krävs för att nå framgång. Om det finns andra sätt att uppnå samma mål – testa det först! Man måste vara väldigt övertygad om fördelarna med att ingå samarbete, eftersom det kommer krävas mycket för att lyckas. Mitt andra tips är att löpande diskutera mål och intentioner. Ett vanligt förekommande misstag är att man antar att alla parter har samma mål, och samma tankar om hur man ska nå dit. Med löpande diskussioner kan man hantera problem och konflikter tidigt, och hålla samarbetet på rätt bana. De kan också hjälpa till att utvärdera det egna deltagandet.

David: Jag vill råda företag att först se över sina utvecklingsprocesser och identifiera möjligheter till externa samarbeten. Det är viktigt att komma ihåg att öppen innovation inte är allt eller inget. Olika grader av öppenhet kan vara lämpliga beroende på förutsättningarna. Att bygga upp en organisation som är duktig på att hantera import och export av kunskap och teknologi är inte lätt, och det tar tid. Börja smått och lär längs vägen. Sedan vill jag, liksom Anna, understryka vikten av kommunikation. Missförstånd uppstår lätt om man inte är medveten om utmaningarna. Framgångsrika samarbeten kräver förtroende, och möjliggör gemensam problemlösning.

Hur definierar ni öppen innovation, och vad ser ni för fördelar med fenomenet?

David: Jag brukar använda Chesbroughs definition från 2006: ”Öppen innovation är ett medvetet in- och utflöde av kunskap för att accelerera intern innovation, och utöka marknaden för externt användande av interna innovationer.” Det handlar alltså om ett medvetet förhållningsätt till externt samarbete.

Anna: Jag har i avhandlingen valt att luta mig mot Chesbroughs definition från 2011. Den handlar om att se öppen innovation som ett sätt att dela kunskap med andra, och bjuda in dem att delta i innovationsprocessen. Jag gillar att den öppnar upp för interaktion mellan människor.

David: Fördelarna med öppen innovation är många. Det kan leda till minskad tidsåtgång och lägre kostnader för utveckling. Det finns också större potential för kommersialisering av kunskap. Det är spännande! Bättre kunskapsflöden minskar behovet av att uppfinna hjulet på nytt, och frigör resurser till att fokusera på våra viktigaste framtidsutmaningar.

Anna: Som forskningsområde är öppen innovation spännande eftersom det är ett relativt nytt fält. Praktik och teori växer fram i nära samspel. Det finns ett genuint behov hos praktiker att förstå mer om vad detta paradigmskifte innebär, men vi akademiker måste också utveckla och uppdatera teorier och modeller. De gör att vi bättre kan förstå vad som håller på att ske.

Hur ser ni på Henry Chesbroughs bidrag, och på kunskapsutvecklingen kring öppen innovation?

David: Chesbroughs bidrag är förstås viktigt. Han lyckades binda samman ett flertal olika trender och forskningsområden inom akademi och praktik. Därmed skapade han ett bredare ramverk i en säljande förpackning.

Anna: Chesbrough studerade ett antal olika organisationer och deras innovationsprocesser innan han lanserade begreppet 2003. Det är alltså ett koncept som är grundat i empiriska studier, vilket stärker dess trovärdighet. Jag tror att Chesbrough var både smart och hade lite tur när han blev först med att mynta begreppet. När man tittar tillbaka på all forskning som publicerats ser man att öppen innovation används väldigt brett, för att beskriva många olika saker. Antalet publikationer fortsätter att öka, så begreppet har ännu inte blivit passé. Men jag har svårt att se att det kommer finnas kvar som ett stort forskningsområde i sin egen rätt. Det kommer nog införlivas i andra, större områden, eller utvecklas till ett empiriskt fenomen som studeras utifrån en mängd olika perspektiv. Det har implikationer för hur vi ser på organisationsgränser, ledarskap, immaterialrätt, organisationskultur, identitet, projekt, innovationsprocesser och mycket mer.

Vilka aspekter av öppen innovation behöver belysas mer?

David: Litteraturen kring öppen innovation har fortfarande en del luckor. Det gäller särskilt när man försöker överföra öppen innovationslogik från en övergripande, strategisk nivå till en mer konkret, operationell nivå – och de utmaningar som projektledare och FoU-chefer dagligen ställs inför. Hur vet man när man ska insourca eller outsourca kunskap och teknologi? Vem ska ta dessa beslut? Vilka beslutsstöd och utvärderingkriterier kan användas? Det är frågor som jag kommer att fokusera på framöver.

Anna: Jag tycker att ledarskapsfrågor inom öppen innovation behöver belysas mer, även efter min avhandling. Eftersom det finns många olika sätt att tillämpa öppen innovation, behöver vi förstå deras specifika egenskaper. Först då kan vi förstå hur de kan ledas för att nå bästa möjliga resultat.

Kontakta anna.ystrom@chalmers.se, david.ronnberg.sjodin@ltu.se——-