Skifta schysst – Generationsskiftet som möjlighet

Följande text ingick även i temat ”Familjeföretag” som publicerades i Entré nr 4, 2012:

De är pyttesmå och gigantiska. Gamla och unga. Entreprenöriella och förvaltande. Lokala och globala. Och vi hittar dem i alla branscher. Familjeföretagen är ett brokigt släkte, och företagsformen är världens vanligaste. Ofta förknippas de med konflikter och problem, särskilt i samband med generationsskiften. Ny svensk forskning fokuserar i stället på de stora möjligheterna.

I familjeföretagen mixas affärer med känslor, på gott och på ont. Familjen är kittet som håller samman företaget. Samtidigt kan familjerelationerna vara en källa till konflikter och slitningar. Familjens starka prägel på företaget gör det fruktbart att studera familjeföretagen som egen kategori, även om de varierar storleksmässigt, i innovationsgrad och tillväxtbenägenhet.

– Det finns en särskild familjeägarlogik. I studier av familjeföretag från olika branscher, och i olika åldrar, ser vi att man genomgående pratar likadant om sitt ägande. Såväl i stora välkända familjeföretag som i Gnosjös småföretag.

– Därför har det skett en förflyttning från att jämföra familjeföretag med icke-familjeföretag, till att forska om familjeföretagen i sig. Det finns ett behov av det, på samma sätt som att man i studier av multinationella företag inte jämför dem med andra företag, förklarar Leif Melin.

Han är professor vid Internationella Handelshögskolan i Jönköping, föreståndare för Centre for Family Enterprise and Ownership (Cefeo), och ses som den svenska familjeföretagsforskningens anfader.

– När jag kom till Jönköping 1994 var familjeföretagande fortfarande ett helt vitt fält. Jag fick kontakt med en forskningsdonator och föreslog ”familjeföretag” som ett spännande område. Det var bra timing, sedan dess har fältet exploderat.

Forskningen startade med spridda skurar i Europa, USA och Kanada. I dag finns den över hela världen och växer bland annat i Latinamerika, Asien och Australien. Den svenska forskningen utmärker sig genom sin kvalitativa inriktning. Flera viktiga studier har gått på djupet, och fokuserat på relationer och känslor i företagen.

Leif Melin berättar att det nu finns tre vetenskapliga tidskrifter med ”family business” i namnet. I dag finns också flera stora, årliga forskarkonferenser med fokus på ämnet.

– Fältet är på väg. Familjeföretagande går på tvärs över entreprenörskap, strategi och ledarskap. Jag skulle uppskatta antalet familjeföretagsforskare i världen till 600, om inte fler. I Sverige är vi omkring 40 forskare, varav 30 i Jönköping.

Boken Familjeföretagande: affärer och känslor gavs ut av SNS Förlag hösten 2012. Den är resultatet av ett samarbete mellan Internationella Handelshögskolan i Jönköping och Linnéuniversitetet i Växjö. Melin är en av fem redaktörer.

– Boken fyller ett tomrum: Det finns inte så mycket svensk, forskningsbaserad litteratur om familjeföretagande. Den fungerar för studenter, familjeföretagare och rådgivare. Men framför allt vill vi påtala för politiker att de inte bara ska tänka på företag som små, medelstora eller stora. Det är viktigt att också reflektera kring ägarformer och deras betydelse för näringslivets utveckling.

Leif Melin har bidragit till flera av bokens kapitel och diskuterar bland annat hur familjeföretag kan definieras. Företagsformen är Sveriges – och världens – vanligaste, men exakt hur många familjeföretag det finns är svårt att säga.

En snäv definition är att en ägarfamilj ska ha aktiemajoriteten, minst en familjemedlem ska vara aktiv i företagets ledning och ägarna ska betrakta företaget som ett familjeföretag. Med en sådan definition är ungefär 50 procent av företagen i Sverige familjeföretag. Enligt betydligt vidare definitioner räcker det med att en familj är största ägare med 20 procent av kapitalet, eller att huvudägaren helt enkelt betraktar det som familjeföretag. Då faller omkring 75 procent av Sveriges företag inom kategorin familjeföretag.

En annan av bokens redaktörer är Mattias Nordqvist, även han professor och verksam vid Cefeo och Internationella Handelshögskolan i Jönköping.

– I amerikansk forskning anses ett börsnoterat företag vara familjeföretag om 5 procent av ägandet kontrolleras av grundarfamiljen. Som forskare är det viktigt att vara tydlig med vilken definition man använder.

– I min forskning tittar jag i regel på företag där två eller fler familjemedlemmar är aktiva som ägare eller i ledningen. Ofta kommer de från minst två generationer, säger Mattias Nordqvist.

Familjeföretagen må vara spretiga, men de har gemensamma drag som förenar dem. Melin och Nordqvist nämner aktivt ägande, synlighet, långsiktighet och sociala mål.

– Det aktiva ägandet finns i alla familjeföretag. Ibland är huvudägaren vd, ibland har man tillsatt en extern vd. Som minst är man aktiv i styrelsearbetet. ”Ovanför” styrelsen kan det finnas ett familjeråd, säger Leif Melin.

– Ägarna är av kött och blod, de är synliga för de anställda och i lokalsamhället. Familjeföretagen utmärks också av långsiktighet. På börsen blickar man max ett år framåt i tiden. I familjeföretag kan perspektivet vara 30 år, fortsätter han.

– Ofta har de andra typer av mål än de strikt finansiella. Det kan handla om att hålla ihop familjen, skapa anställning för familjemedlemmar, vara aktiv på hemorten genom sponsring, måna om företagsnamnet, och skapa en företagaridentitet, säger Mattias Nordqvist.

Familjeföretagen dras med en hel del fördomar: De är konservativa och saknar tillväxtambitioner. De är konflikttyngda. Och de kontrolleras av knarriga patriarker som vägrar släppa fram den yngre generationen. Visst finns det familjeföretag som stämmer in på dessa punkter, men de flesta gör det inte.

”Svagheterna” som tillskrivs familjeföretagen kan också vändas till framgångsfaktorer. Det visar till exempel Polarbröd, Spendrups och Bonnier som har överlevt i 100 respektive 200 år. Det märks också på Dagens Industris lista över snabbväxande gaseller. I år utsågs till exempel familjeföretaget Väskan till årets digitala gasell.

– Statistiken visar att från en generation till en annan följer bara en tredjedel av företagen med. En del, både forskare och andra, säger att familjeföretagen inte överlever. Men det är en sanning med modifikation. Det kan vara så att de har blivit uppvaktade av andra företag eller riskkapitalister, sålt företaget och frigjort kapital för att starta något nytt. Det är inget misslyckande, säger Melin.

– Det finns också familjeföretagare som agerar som riskkapitalister, och satsar i nya, expanderande företag. Det tänker vi ofta inte på! Ett exempel är familjen Söderberg som driver Ratos, säger Nordqvist.

Framgångsrika familjeföretag har ofta djup förankring i en bransch. De bygger upp sin kärnkompetens och kan därmed agera innovativt och proaktivt. De har också förmåga att hantera olika intressen inom ägargruppen, innan det seglar upp en stor konflikt.

– Det kan vara så att familjemedlemmar som får lön vill återinvestera vinsten i företaget, medan övriga i ägarfamiljen vill ha utdelning. Ett sätt att hantera det är att rensa upp i ägandet och lösa ut vissa familjemedlemmar, konstaterar Nordqvist.

– Familjeföretag som är framgångsrika kombinerar också historia med nytänkande. Som ny börs-vd ska man gärna göra radikala förändringar som visar att ”här kommer jag”. När en familjeföretags-vd förnyar handlar det om att lägga till något till det befintliga, säger Melin.

Mycket av forskningen och debatten kring familjeföretag har upptagits av generationsskiften, både i Sverige och i andra länder. Man talar om att 50–60 procent av de svenska, privata företagen är inne i en process för att byta huvudägare under perioden 2005–2015. Och det finns en farhåga att 40-talisternas livsverk ska gå upp i rök när barnen tar över. Näringsdepartementet satsade redan för tio år sedan på att öka kunskapen om skiften. Vi vet att de är komplexa, men ny forskning vill nyansera diskussionen. Generationsskiften rymmer också stora möjligheter.

– Man behöver inte vara företagare för att ha upplevt spänningar vid arvsskiften. Men har man dessutom ett miljardföretag att ta ställning till blir det ofrånkomligen så, säger Mattias Nordqvist.

– Skiften är så mycket mer än bara överföring av ledning och ägande. De bör ses som entreprenöriella processer, där nya aktörer, nytt kapital och nya idéer kommer in och förändrar företaget, fortsätter han.

Kajsa Haag disputerade vid Internationella Handelshögskolan i Jönköping i augusti 2012. Avhandlingen har titeln Rethinking family business succession. Hennes avhandlingsresa började med en känsla av att något inte stämde.

– När man börjar läsa om familjeföretag märker man snabbt att generationsskiften är en av de största frågorna. Från forskningshåll är rådet att familjeföretagare ska planera. Men det gör de inte! De jobbar inte heller på det sätt som klassisk managementlitteratur föreskriver.

– Jag funderade över varför vi forskare insisterar på att familjeföretagare ska upprätta planer. Och jag ville se hur de gjorde i praktiken. Därför följde jag ett familjeföretag i möbelbranschen på nära håll under sex års tid, berättar Haag.

Formellt sett fanns inte generationsskifte på agendan. Men i familjens agerande fanns mycket som underlättade skiftet. Kajsa Haag vill med sin forskning flytta fokus från problem till vardaglighet.

– Visst kan generationsskiftet vara konfliktfyllt i vissa företag. Men det är inte så fruktbart att måla upp det som ett problem som ska lösas. Då blir skiftet ett extremt undantagstillstånd. I stället kan man närma sig det som en social praktik.

– Jag menar absolut inte att planering är dåligt, men det bör ingå som en aktivitet bland flera andra.

Det företag hon följde hade ett 30-tal anställda. Pappan och de tre barnen var aktiva samtidigt och utgjorde generation tre och fyra. Det fanns en intention att barnen skulle ta över, men inget var bestämt.

– Gemensam familjeledning är en intressant styrform som sällan lyfts fram. Pappan och barnen utgjorde ett team, och de tyckte inte sinsemellan att det var så viktigt vem som var vd.

Barnen var uppvuxna i företaget. De deltog i företagssnack vid köksbordet, var med på produktionsanläggningen, jobbade på loven, och åkte med till möbelmässor i Milano, Stockholm och Köln. Därefter skaffade de alla tre högre utbildning och egna karriärer.

– Enligt socialiseringsteorier formas man av familjen man växer upp med. Det måste finnas utrymme att både vara delaktig och en egen individ. När ett av barnen fick ett erbjudande om att bli produktionschef i familjeföretaget upplevde han det inte som ett hot mot sin självständighet. Han såg en möjlighet att få pröva sina vingar genom att återvända till familjeföretaget.

– Det framställs ofta som att den yngre generationen verkar ”i faderns skugga”, men inget av barnen kände så. De hade andra alternativ och var inte tvingade. Tvärtom kände de att de fick frihet och handlingsutrymme genom att börja i familjeföretaget.

Kajsa Haag menar att framgång nås om man kan förnya utan att tappa bort företagets kärnvärden. I det företag hon följde fanns en stark kultur av nyfikenhet och förnyelse. Tidigare generationer investerade i fotogenmotorer, skaffade elektricitet, startade samarbeten med kända danska designers och använde komplicerade datoriserade maskiner. Och de gjorde det utan att tumma på konkurrensfördelar som kvalitet, exklusivitet och hantverksskicklighet.

– Skiften underlättas om man ser dem som att ta del, i stället för att ta över. Man lär sig genom att vara delaktig. I mitt fallföretag gjorde familjemedlemmarna mycket tillsammans. De diskuterade ingående vilka möbler som skulle visas upp på nästa mässa. De pratade om linjer, form, färg, hållbarhet, tillverkningsteknik och konkurrenter. Många professionella invägningar kom helt automatiskt. De gick på en magkänsla som byggts upp sedan barnsben.

– Barnen värnade mycket om traditionen medan pappan, som är över 70 år, var intresserad av ny teknik. Han pushade också barnen att kliva fram. Jag tror det finns mycket att vinna på att lära av varandra över generationerna. Och det är bättre att komma in gradvis än att göra tvära byten mellan olika regimer, säger Kajsa Haag.

Lisen Kebbe disputerade på University of Bedfordshire våren 2012. Hennes avhandling Keep the Conversation Going har flera beröringspunkter med Haags.

Kebbe är psykolog, hon började inom barn- och vuxenpsyk men har varit verksam inom organisationsområdet de senaste 20 åren. Hon ville beforska sitt arbetssätt, så när chansen att doktorera dök upp tog hon den. Kebbes aktionsforskning handlar om kommunikation, och hon utgår från ett systemiskt förhållningssätt. Det innebär att arbeta lösningsorienterat och socialkonstruktionistiskt.

Hon har dessutom egna erfarenheter av ett generationsskifte.

– Jag var med om ett skifte för 35 år sedan. Det slutade i en konflikt som delade familjen i olika läger. När skiftesfrågan blev aktuell i den offentliga debatten slog det mig: ”Herregud, man kan ju hjälpa människor att prata med varandra!” Jag såg ett behov av mina lösningsorienterade kunskaper, säger Lisen Kebbe.

– Generationsskiften behöver inte vara svåra. Man kan se det som ett tillfälle att komma samman, en möjlighet att utveckla både relationer och företag.

Hon började arbeta med att facilitera samtal i sex olika familjeföretag.

– Vi pratade om deras nuläge, historia och framtid. Vad har varit viktigt? Och vart vill ni komma om 10-15 år? Vi hade fyra träffar i varje familj och avslutade med att göra en handlingsplan.

– Efter detta sa en familj: ”Lisen, överge oss inte! Vi måste fortsätta prata.” De hade velat skifta i tio år men inte kunnat förmå sig att börja prata om det.

Kebbe fortsatte arbeta med familjen och beskriver i sin avhandling hur de lyckades skifta företaget. I samtalen öppnades relationer upp som gjorde nya tankar och beslut möjliga. I slutändan blev alla nöjda. Genom att arbeta dialogiskt med hela familjen får skiftet legitimitet. Det är viktigt för dem som tar över.

– Familjeföretag skiljer sig från andra företag just för att man är en familj. Allt företagande bygger på relationer, men i familjer finns starkare känslomässiga band.

– Det kan finnas rädsla för konflikter, och en osäkerhet kring vem man är efter skiftet. Men samtidigt finns också möjligheter. Det ryms ett enormt stort engagemang, och otroligt mycket god vilja, i familjeföretagen. De är en del i familjemedlemmarnas identitet, säger Lisen Kebbe.

Hon är kritisk till de många kvasipsykologiska utsagor som sprids av framförallt konsulter inom området. Till exempel: ”Syskon kan inte leda tillsammans”. Eller: ”De ingifta ska inte vara med, de är giriga”.

– Tvärtom är de ingifta en tillgång i samtalen. De känner inte till alla tabun, och kan därför komma med nya infallsvinklar. Sedan kan inte alla få som de vill, men det är viktigt att bli sedd och lyssnad på.

De flesta som står inför ett skifte söker professionell hjälp från bank, jurist eller revisor. Enligt Kebbe är denna rådgivning ofta starkt normativ och fokuserar på vad som är bäst för företaget på lång sikt. Familjens viktiga relationella och sociala frågor blir inte synliga.

Hon förordar i stället ett dialogiskt förhållningssätt som hjälper familjen att prata om vad som är viktigt just nu. Den ekonomiska och juridiska rådgivningen kan komma in när behov uppstår. På så vis undviker man att separera familj och företag.

– Skiftet är inte en strid som ska utkämpas, utan ett samarbete som ska komma till. Ett bra skifte leder också till utveckling av affärerna men tyvärr väntar många för länge. Till slut kan företaget ha blivit så försvagat att det inte längre finns något kvar att skifta.

– Familjeföretag är så mycket mer än bara rationell business. Teorier om economic man styr tänkandet kring företag, men familjeföretag bygger på annat. Jag vill lyfta fram den långsiktiga, hållbara, relationella logiken. Det är tid nu, säger Lisen Kebbe.

Kontakta leif.melin@jibs.hj.se, mattias.nordqvist@jibs.hj.se,
kajsa.haag@jibs.hj.se, lisen@kebbe.se