– De flesta företag är närsynta, konstaterade docent Terrence Brown under sin Estradföreläsning 14 januari.
Han menar att det överallt finns potentiella affärsmöjligheter, men närsyntheten gör att företagen inte ser dem. De har också svårt att välja bland och exploatera de möjligheter de faktiskt ser. Botemedlet kallar Brown ”den opportunistiska organisationen”.
Terrence Brown är verksam vid Kungliga tekniska högskolan (KTH) och Stockholm School of Entrepreneurship (SSES), och föreläsningen ”Opportunities: Priceless for me, worthless for you” byggde på hans kommande bok. Opportunities, affärsmöjligheter, har varit Browns starkaste forskningsintresse de senaste åren. Affärsmöjligheterna är också centrala i hans definition av ordet entreprenörskap. Den lyder: ”The process of coordinating resources to exploit an opportunity that exists in the marketplace or is created by innovation with the intent to create value”.
– Det betyder att entreprenörskap kan finnas i små och stora, i nya och gamla, samt i vinstdrivande och icke-vinstdrivande organisationer.
Terrence Brown liknade entreprenörer vid alkemister, men menade att de förstnämnda är bättre. Alkemi kallas den pseudovetenskap som gamla tiders magiker ägnade sig åt, ofta i syfte att omvandla mindre ädla metaller till guld.
– Jag vet inte om de lyckades – i så fall höll de av förklarliga skäl tyst om det. Hur som helst är entreprenörskap bättre. Det kan förvandla en idé till något värdefullt, en dröm till verklighet eller en tanke till reda pengar. Entreprenörskap gör så att någonting blir något mer, sa Brown.
Gör det omöjliga möjligt
Entreprenörskap är beroende av affärsmöjligheter, och möjligheterna finns ofta där man inte funderat på att leta. Terrence Brown citerade såväl Lewis Carrolls ”Alice i underlandet” som George Bernard Shaw för att illustrera detta. Carroll-citatet kom från en konversation mellan Alice och drottningen. Alice hävdar att det inte går att tänka ut omöjliga saker medan drottningen menar att det visst går, bara man övar: ”När jag var i din ålder hände det ibland att jag tänkte ut sex omöjliga saker redan innan frukost”.
– Hur många omöjliga saker har ni tänkt ut i dag? Den här veckan? Tänk på att allt som existerar i dag i princip var omöjligt i går. Och allt som kommer att finnas i morgon anses omöjligt i dag.
Shaw-citatet handlade om möjligheter: ”Some look at things and ask ’Why?’. Other look at things and ask ’Why not?’”. Med stolthet i rösten deklarerade Brown ”Jag är opportunist!”. Han hävdade vidare att företagsledare också måste vara opportunister – eller de borde åtminstone vara det.
– En opportunist är en person som tar vara på affärsmöjligheter. Som företagsledare är det din skyldighet att utnyttja alla möjligheter som kan öka värdet för aktieägarna. Om jag fortfarande bodde i USA skulle jag köpa aktier i något företag och sedan gå på bolagsstämman och ställa till ett herrans liv. Jag skulle hävda att ledningen inte var tillräckligt opportunistisk.
– Ordet ”opportunist” har en negativ klang, både i svenskan och i engelskan. Man antar att det handlar om att utnyttja människor, men jag menar att det är affärsmöjligheterna som ska utnyttjas. Det är en väldig skillnad.
För att bli en opportunist, i Browns mening, krävs att man ser världen genom en speciell lins. Syftet med hans föreläsning var att presentera detta synsätt, som han menar fungerar i alla företag som arbetar för att skapa värde för såväl aktieägare som kunder. Linsen behövs speciellt i de företag som lider av närsynthet.
– Redan för 40 år sedan skrevs en artikel vid Harvard Business School om att företag misstolkade sin egen bransch. Det amerikanska järnvägsbolaget är ett exempel på ett företag som gjorde en smalare tolkning än nödvändigt. Ledningen var övertygad om att företaget var i järnvägsbranschen, när det i själva verket var ett transport- eller kommunikationsföretag. Detta ledde till att företaget hamnade utanför den teknologiska utvecklingen.
– Organisationers närsynthet gör att de inte kan se sig själva, omvärlden och affärsmöjligheterna på ett rättvisande sätt. Närsyntheten leder till flera olika problem: möjligheterna upptäcks inte, företaget får svårt att välja bland de möjligheter det ser, eller så klarar det inte av att exploatera dem.
Opportunistisk utopi
Motpolen till det närsynta företaget är den opportunistiska organisationen. Problemet är bara att den inte existerar i verkligheten. Terrence Brown konstaterade att den opportunistiska organisationen är en utopi som bara finns i hans huvud, även om han sett vissa drag av den i andra företag. Prototypen kan dock fungera som ett botemedel för företag som har svårt att se idéer och möjligheter som ligger bortom den dagliga verksamheten.
Brown betonade att opportunismen inte kan uppnås genom att slumpmässigt utnyttja olika affärsmöjligheter som kommer i företagets väg. För att skapa värde krävs en noga uttänkt plan. Organisationen måste specialdesignas med värdet i fokus, den ska attrahera rätt talanger och ha en stödjande kultur. På så vis säkerställs att rätt affärsmöjligheter utnyttjas på ett systematiskt sätt.
– Jag är övertygad om att företag skapar sina affärsmöjligheter själva, oavsett om möjligheterna är interna innovationer eller något som identifieras externt, sa Terrence Brown.
Det finns förmodligen lika många definitioner av begreppet “affärsmöjlighet” som det finns affärsmöjligheter. Brown redovisade några definitioner och konstaterade att ingen av dem föll honom på läppen helt. De var antingen för smala eller för tillkrånglade. Hans egen definition av en affärsmöjlighet är helt enkelt “ett behov som marknaden inte mättat”.
Varför existerar affärsmöjligheter? Synsätten går isär även när det gäller den frågan. Enligt Kirzner existerar de på grund av att det finns imperfektioner på marknaden. Köpare och säljare är inte överens, och deras meningsskiljaktigheter skapar utrymme för entreprenörer att skapa nya produkter och tjänster till ett smart pris. Schumpeter bidrog med ett annat perspektiv på frågan. Hans teori är att marknaden alltid är i obalans, och därmed finns det alltid affärsmöjligheter. Att marknaden är i obalans beror på att det hela tiden kommer nya innovationer som rubbar jämvikten.
– Enligt Schumpeter skapar alltså innovationerna obalans, medan de enligt Kirzner rättar till obalansen. Jag tycker inte att det finns någon anledning att sluta sig till bara det ena eller det andra perspektivet. Kanske måste två olika typer av organisationer ta hand om Schumpeters respektive Kirzners affärsmöjligheter.
– Vilket synsätt man tror på spelar ingen större roll för oss som enskilda värdeskapare. Det viktiga är att det alltid finns potentiella affärsmöjligheter att exploatera för den som är tillräckligt opportunistisk. Frågan är bara hur man bär sig åt för att identifiera, skapa, välja och utnyttja dem så att deras värde kan realiseras.
Viktigt väga värden
Brown menar att det är extremt ovanligt att man stöter på en färdig, men oexploaterad, affärsmöjlighet. Ofta kan man kanske identifiera en kärnidé, men för att kunna kallas en affärsmöjlighet måste den utvecklas ytterligare. Kunder, konkurrens, prissättning och distribution är bara några faktorer som måste tas i beaktande innan man kan påstå att en affärsmöjlighet sett dagens ljus. Affärsmöjligheter handlar till stor del om skapande, men även om selektion. Först görs en grovsållning, men för att till fullo uppskatta en möjlighets värde måste den studeras noggrannare. I den finmaskiga sållningen värderas både finansiella och icke-finansiella faktorer.
– Det är viktigt att komma ihåg att värderingssystemen är företagsspecifika. Det betyder att varje företag måste utforma sitt eget system, baserat på de egna resurserna och önskemålen. De måste bland annat ta hänsyn till finansiell styrka, humankapital och kärnkompetens.
– Värdet av en viss affärsmöjlighet är också olika för företag A och B. De har olika historia, strategier och kompetenser, och det påverkar värdet. Man kan säga att värdet av en affärsmöjlighet är lika med dess passform: om den passar din organisations situation perfekt är den mycket värdefull.
Terrence Brown har utvecklat ett par olika verktyg för utvärdering av affärsmöjligheter. Ett av verktygen är en modell som kartlägger affärsmöjligheter. Den består av flera grafer där x-axeln är ett finansiellt kriterium, till exempel förväntad avkastning. På y-axeln sätter man de saker som är viktiga för företaget, till exempel att den nya affärsmöjligheten ska passa den befintliga tillverkningsprocessen eller distributionskanalerna. De olika affärsmöjligheterna markeras på varje graf och sedan jämförs graferna med varandra. Den affärsmöjlighet som sammantaget får den bästa placeringen är den som bör väljas.
– Ett annat verktyg är min portföljmodell. Den går ut på att behandla företagets affärsmöjligheter som en aktieportfölj. På så vis kan mer pengar investeras i lovande affärsmöjligheter medan svaga affärsmöjligheter kan läggas ner – eller säljas. Kom ihåg att en möjlighet som är värdelös för dig kan vara mycket värdefull för någon annan!
Företag är som surfare
En organisation som vill bli mer opportunistiskt måste förstå att värdet av en affärsmöjlighet är en funktion av skapandet, urvalet och exploateringen. För att nå framgång måste den bli bra på att identifiera och välja de möjligheter som passar den egna verksamheten. Organisationen ska också vara förberedd på “den stora vågen”. Brown exemplifierade med vågsurfare som paddlar ut och iakttar varje våg. De små bryr de sig inte om, men när de riktigt stora vågorna kommer ser de till att vara beredda. På samma sätt måste företag skapa system som fångar de stora möjligheterna.
– Att tjuvlyssna på marknaden är ett bra knep. Ibland när man går ut och äter kan man, trots alla ljud i restaurangen, plötsligt höra vad någon i andra änden av lokalen säger. Företag bör lära sig att tjuvlyssna så, sa Terrence Brown.
För mer info: terrence.brown@sses.se—
