Hightech är inte allt. Svenska familjeföretag i traditionella branscher skapar minst lika mycket tillväxt. Det visade Bengt Johannisson när han presenterade en ny studie på Estrad. Samtidigt passade han på att punktera en rad myter om det rationella och kapitalberoende tillväxtföretaget.
Temat för Estrad 7 oktober var fnuttTillväxtsamhällets offer eller hjältar – myter och sanningar om svenska familjeföretagfnutt. Föreläsaren Bengt Johannisson är Sveriges första entreprenörskapsprofessor, numera verksam vid Växjö universitet. Han inledde med att beröra den bild av entreprenörskap och utvecklingskraft som dominerar i Sverige.
– Det som dominerar det offentliga samtalet om svensk utveckling är att vi måste satsa ännu mer på högteknologi. Helst ska den aggregeras i system. Vinnova talar om innovationssystem och Nutek om kluster.
– En annan del i den dominerande föreställningen är att våra universitet och högskolor är viktiga för att skapa utveckling och stimulera entreprenörskap. Den tredje grundpelaren i diskussionen är att finansiellt kapital är en kritisk faktor, sa Bengt Johannisson.
Näsa för affärer
Han menar att de tre faktorerna hänger ihop. De är lätta att mäta i FoU-satsningar, antal poäng respektive kronor och ören. Sambanden mellan dem går också att beräkna. Enligt Johannisson finns det dock en alternativ föreställning som ligger närmare den entreprenöriella utvecklingen.
– Jag har träffat många företagare och mina erfarenheter är att teknik i sig inte är särskilt viktigt för att skapa tillväxt. Istället handlar det om att ha affärsnäsa. Vi borde snarare göra Sverige till en krämarnation än att försöka återskapa det tekniksverige som existerade för 100 år sedan.
Vidare konstaterade Johannisson att det inte är det formella kunnandet utan snarare det praktiska som kan bidra till affärsutveckling.
– Jag har varit inblandad i akademisk utbildning sedan 1975. Möjligen går det att skola studenter till att bli bra högerhänder för entreprenörer. Däremot betvivlar jag att det inom högskolans och universitetets ramar går att skola någon till entreprenör.
Den tredje grundstenen i hans alternativa bild är att förtroendekapitalet står i centrum.
– Förmågan att skapa kontakter är viktigare än tillgången till finansiellt kapital.
Många myter om företag
Ett av Bengt Johannissons stora forskningsintressen är familjeföretag, och tillväxten i dem. För att senare kunna presentera sanningar om dem gick han först igenom en rad svenska myter om såväl tillväxtföretag som familjeföretag.
– Tillväxtföretag anses vara rationella. Företagarna fattar befogade beslut som leder till god lönsamhet eller hög tillväxt. En annan föreställning är att man ska ackumulera rejält med resurser som hanteras med systematisk planering. Slutligen säger myten att tillväxtföretag är beroende av en god tillgång till finansiellt kapital.
– På samma sätt finns föreställningar om vad som karaktäriserar familjeföretag. Verksamheten domineras av det irrationella, känslosamma, intuitiva och obetänkta. Vår bild av familjeföretagen är att de är små och befolkas av fnuttfixarefnutt som ordnar fram resurserna efter hand. Verksamheten präglas av glädje, improvisation och spontanitet. Ytterligare en aspekt är att familjeföretagaren har ett stort behov av att rå sig själv och därför skyr externt kapital.
För att ta reda på sanningshalten i de florerande myterna har Johannisson tillsammans med en kollega genomfört en undersökning av svenska gasellföretag, det vill säga företag som uppvisar särskilt stark tillväxt. Utgångspunkten var att det inom denna population inte borde finnas särskilt många familjeföretag. Deras spontanitet ska ju, enligt mytbildningen, vara oförenlig med tillväxtföretagens rationalitet.
Gaseller fungerar som förebilder
För att räknas som gasellföretag i Sverige ska företaget ha visat vinst under minst fyra år i rad. Det ska ha åtminstone tio anställda och omsätta mer än 10 miljoner kronor. Tillväxten ska vara organisk – genererad av egna resurser, inte av fusioner och dylikt – och dessutom kraftig. Omsättningen ska ha dubblerats över en treårsperiod.
– Gasellföretagen är inte så många, varken i Sverige eller USA, men de fungerar som viktiga förebilder.
2002 utgjordes den svenska gasellhjorden av 1256 företag. Hälften av företagsledarna svarade på den enkät som Johannisson skickade ut.
Familjeföretag kan definieras på olika sätt, men i denna studie räknas företag där en familj äger 50 procent eller mer som familjeföretag. Företagsledarna fick själv avgöra vilka personer som räknades till fnuttfamiljenfnutt. Enkäten visar att två tredjedelar av gasellerna också är familjeföretag. Den visar även att högteknologiska näringar inte dominerar.
– Bygg, konsult och handel står för ungefär en femtedel var. De rena industriföretagen motsvarade bara fyra procent. Konsultföretagen kan förstås innehålla en del högteknologi, men det dominerar inte. Traditionella branscher står för tillväxten.
Självförverkligande och samarbete
Enligt synen på tillväxtföretag som rationella enheter antas målen vara avkastning och vinst. För att ta reda på om detta stämmer tillfrågades gasellföretagarna om vad som driver dem. Bilden blev en annan än den som oftast förs fram.
– Fyra av tio svarade att det handlar om att praktisera en livsform: att vara företagare i sig. Lika många driver företag för att det ger dem möjlighet att förverkliga en idé.
– Bara en av tio sa att självständighet var den viktigaste anledningen. Det tyder på att om man ska växa kan man inte gå runt och tänka på att fnuttrå sig självfnutt. Tvärtom måste man samarbeta.
En av tio angav fnuttatt tjäna pengarfnutt som den viktigaste drivkraften. Johannissons kommentar till detta var att tillväxtföretagen inte heller är fixerade vid vinstmotiv.
– Vi vet ju att om man vill tjäna pengar så ska man inte bli företagare. Då tjänar man inga pengar – åtminstone inte till en början, och kanske inte heller i Sverige.
– Resultaten går igen från andra studier som visar att ekonomiskt överskott oftast inte är ett mål, utan snarare ett medel för att skapa ny verksamhet. Att tjäna pengar är inte centralt i sig, men det är ett betyg på hur man lyckas.
Bengt Johannisson diskuterade också företagens förutsättningar utifrån ett strategiskt perspektiv. Han menade att det finns lite olika uppfattningar om vad en strategi är. Vissa ser det som en plan man gör på förhand. Andra menar att det är först i efterhand man kan se vilken plan man har följt. Man kan ägna sig åt att fnuttberedskapsplanerafnutt och försöka vara flexibel, eller ansluta sig till kaosteoretikerna och helt enkelt inse hur svårt det är att planera.
– Ett sätt att hantera omvärldens utmaningar och bli framgångsrik är att se till att besitta egna resurser. Då kan man agera offensivt och proaktivt. En annan bild av strategi innebär att underkasta sig omvärldens villkor, att anpassa sig och vara reaktiv.
– Slutligen, ett tredje sätt att se på strategi är att inse att det är svårt att kontrollera omvärlden – men att det också är svårt att kontrollera den egna verksamheten. Enligt det synsättet blir det viktigt att samspela och interagera.
– Man kan alltså tänka sig tre strategier: proaktivitet, reaktivitet och interaktivitet. De två förstnämnda förknippas med storföretagande, respektive med småföretagande. Den sistnämnda har inte riktigt fått genomslag än, även om det talas mycket om nätverk.
Tro, hopp och företagande
I studien av gasellföretag – varav de flesta alltså är familjeföretag – undersöktes även strategivalen. Resultatet överensstämmer inte med den gängse uppfattningen.
– Inte ett enda företag har en reaktiv strategi. Ingen uppgav att de är helt underkastade omvärlden, utan de ser alla möjligheter att påverka sina egna utvecklingsvillkor. Det är ju inte säkert att de verkligen har det, men de upplever sig i alla fall ha det. Och tro är viktigt när det gäller företagande.
– 15 procent uppgav att de har en offensiv strategi och 45 procent svarade att de är interaktiva. De resterande 40 procenten går inte att klassificera utifrån den modell med tre strategival som vi ställde upp. Företagarnas attityd, att de inte är underkastade ödets nycker utan själva medskapar sin utveckling, är oerhört central i den här undersökningen.
En av de myter som Bengt Johannisson nämnde i början av föreläsningen var att företagare måste planera så att tillväxten sker på rätt sätt. Enkätstudien visar att denna myt är just – en myt.
– Hälften av gasellföretagarna lägger minst hälften av sin tid på konkret handling. Ett exempel kan vara att hantera klagomål från kunder. Det är alltså inte bara Ingvar Kamprad som intresserar sig för detaljer, det gör många gaseller också.
– Bara fyra procent av gasellföretagarna lägger minst hälften av sin tid på planering. Mot den bakgrunden kan man ju undra varför planering betonas så starkt mot stackars nyföretagare. När man sedan kommer igång är det ju inte särskilt viktigt!
Svårt finna tid till visioner
En annan slutsats är att det inte finns särskilt mycket tid till visioner. Studien visar dock att familjeföretagare är mer benägna än andra företagare att ägna tid åt att utveckla visionerna.
– Sammanfattningsvis visar vår forskning att de egenskaper som betraktas som svagheter i familjeföretag faktiskt är de som bär svenska tillväxtföretag, sa Bengt Johannisson.
Därefter gick han över till att diskutera gasellföretagens kapitalförsörjning. Vid sidan av det finansiella kapitalet behövs även kunskapskapital och förtroendekapital.
– Det finns ett samband mellan de tre kapitalformerna, särskilt mellan förtroendekapital och finansiellt kapital. Har man ett gott förtroende hos en tilltänkt kund kan man få förskott. Om man själv skulle kunna bli en bra framtida kund kan man också få leverantörskrediter. Och driver man sin verksamhet på en viss geografisk plats kan man, exempelvis genom att delta i föreningslivet, få lokalt förtroendekapital och därigenom få låna grannens lokaler för produktion eller lagerhållning.
– Man kan också se kopplingar mellan kunskapskapital och förtroendekapital. Besitter en företagare förtroende på en plats blir kanske andra företagare i regionen villiga att dela med sig av sin kunskap. Omvänt kan en duktig och kunnig företagare vinna förtroende som kund eller leverantör.
– Kopplingar mellan kunskapskapital och finansiellt kapital finns exempelvis hos banken där det krävs en ordentlig affärsplan. Och det är faktiskt någonting som vi kan lära ut vid våra universitet och högskolor.
Finansiellt kapital är mindre viktigt
På frågan fnuttVilken typ av kapital är viktigast för dig?fnutt visade det sig att betydelsen av finansiellt kapital inte är så stor som man skulle kunna tro. Endast fem procent av gasellföretagarna i studien uppgav att det var det viktigaste. Resten framhöll kunskapskapitalet (52 procent) respektive förtroendekapitalet (43 procent). Till kunskapskapitalet räknar Johannisson både formell kunskap och kompetens som kan omsättas i handling. Förtroendekapitalet bygger till stor del på företagarnas kontaktnät. Relationer till kunder och leverantörer är centrala.
Mot slutet av föreläsningen sammanfattade Bengt Johannisson lärdomarna från gasellstudien i ett antal punkter. Han började med att än en gång slå fast att de flesta svenska tillväxtföretagen är familjeföretag.
– Det betyder att det inte kan vara så stora fel på familjeföretagen. Även om inte alla forskare och beslutsfattare uppskattar fnuttirrationellafnutt företagarmotiv – att ha roligt, förverkliga sig själv och bejaka sin passion – så fungerar det på marknaden. Det skapar tillväxt.
– De myter vi odlar om familjeföretagen är i praktiken de svenska tillväxtföretagens framgångsfaktorer.
Småkommuner föder samarbeten
Johannisson slog också fast att tillväxtkraften bestäms av samarbetsförmågan, inte av konkurrensförmågan. Samarbetsstrategin är särskilt utvecklad hos gasellerna i Sveriges hundra minsta kommuner. Vidare poängterade han det stora ansvar som faller på medier, myndigheter, företagarorganisationer och forskare. När de skapar osanna föreställningar om tillväxt, entreprenörskap och företagande är det lätt att utvecklingen blir snedvriden.
Enligt Johannisson har företagarens förhållningssätt större betydelse än samhällets spelregler. Ett exempel med anknytning till detta är förhållandena kring generationsskiften.
– Även om vi slipper skatter på förmögenhet i alla dess former kommer detta inte att underlätta generationsskiften i familjeföretag. Den stora utmaningen är att hantera överföringen av kunskaps- och förtroendekapital. Pengar kan man alltid skyffla över.
En annan lärdom som lyftes fram av Bengt Johannisson var att storföretagen måste uppmuntra avknoppningar för att vitalisera näringslivet. Samtidigt menar han att företagsamhetens samhällsansvar, både lokalt och nationellt, i första hand bärs av mindre familjeföretag.
– De är oberoende av det kortsiktiga agerandet på börsen och har också en rejäl växtkraft.
Positiv tidsbrist
Efter Johannissons presentation vidtog en livlig diskussion. En frågeställare undrade hur småföretagarnas eventuella ledningssystem respektive egna tid – eller snarare brist på sådan – påverkar utvecklingen.
– Det här med tidsbrist har både en positiv och en negativ sida. Företagandets praktik handlar om improvisation, nyfikenhet och lekfullhet. Vår tillvaro är fylld av utmaningar – företagare ser dem som möjligheter medan andra ser dem som problem. Detta genererar hela tiden nya projekt, och i sin tur en positiv tidsbrist. Det negativa kan vara att företagarna är oförmögen att delegera, inte minst till sina egna barn vid generationsskiften. Handelshögskolorna bör inte försöka utbilda entreprenörer, utan koncentrera sig på att utbilda revisorer och andra administratörer som kan avlasta företagarna.
– När det gäller ledningsfrågor och planering behövs åtminstone en sorts fnuttminimiordningfnutt för budgetering och andra ekonomiska frågor. Det är inte bra om allt stannar i företagarens huvud, men utan spontanitet hämmas utvecklingen. Jag tror att det är centralt att hitta en balans mellan just planering och spontanitet, sa Johannisson.
Förtroende fungerar som resurs
En annan Estraddeltagare efterfrågade en kommentar om bristen på finansiellt kapital i övriga småföretag. Hon menade att gasellerna är en speciell grupp som kanske inte berörs av tillgången till finansiella medel, men att detta är en viktig fråga för många andra svenska företag.
– Det är bra att du understryker detta – gasellerna har ju verkligen kommit upp sig i smöret. Samtidigt vill jag tydliggöra att kreditgivare måste lära sig att uppskatta företagares kunskapskapital och förtroendekapital. Man kan likna dem vid dynamiska säkerheter. Om jag var kreditgivare skulle jag be nyföretagare att komma till vårt möte tillsammans med tre andra företagare som kan intyga att de litar på honom eller henne. Det konkretiserar att förtroendekapitalet är en säkerhet och en viktig resurs för företagandet.
– Det värsta man kan göra är att säga att man är slav under omständigheterna. Det gäller även om man är liten. Företagare måste hela tiden hitta sätt att interagera och samspela med omvärlden, det är grundläggande.
För mer info: bengt.johannisson@vxu.se—
