Det är dags att skippa erbjudandena och i stället fokusera på kundens upplevelse av produkten eller tjänsten. Det är tjänstelogikens kärna. Per Kristensson, professor på Karlstads universitet, forskar på tjänster och tjänsteföretag. 4 september 2014 höll han en Estradföreläsning på temat ”Så skapar du nya värden för kunden”.
– Det är lätt att tänka att människor som prenumererar på Linas Matkasse, köper en kasse med mat som levereras hem till dörren. Men det stämmer inte, sa Per Kristensson.
Han menar att ur Linas affärslogik framträder en mängd andra värden som hon säljer. Till exempel tidsbesparing, eftersom kunderna slipper handla och hitta på maträtter fem av sju dagar i veckan. De slipper även frustrationen av att leta efter varor i butiken.
– Hon säljer också en miljöbesparing. I stället för att tvåhundra bilar ska i väg och handla, levererar en bil samma varor. Dessutom blir det inte lika mycket matsvinn, då vi med matkassen lagar lagom stora portioner. Även om matkassens varor är dyrare än om vi själva skulle köpa dem, så sparar konsumenterna både pengar, tid och frustration. Samtidigt bidrar de till en bättre miljö, sa Kristensson.
De här värdena kallar Kristensson för tjänstelogik. De innebär ett annat sätt att tänka än den traditionella produktlogiken som utgår från vilka erbjudanden företaget har. Exempel på produktlogik är: ”Enkelt att installera”, ”Besök oss på Facebook”, ”Ny version ute nu”, ”Upp till 4 MB” och ”Finns nu i rött!”
– Är det verkligen detta vi behöver hjälp med, eller som vi vill uppleva? Ett företag ska alltid bära med sig meningen: ”Det handlar inte om vilka erbjudanden vi har, utan om vad kunden kan göra”. Spotify är ett bra exempel på tjänstelogik – ”Ta med dig och dela musik var du vill”.
Kristensson visade en film om Hellmann’s Mayonnaises marknadsföring i USA. Få människor äter majonnäs utan något till. Det behövs alltså andra matvaror för att majonnäsen ska komma till sin rätt. Hellmanns marknadsföring går ut på att kunder som handlar deras majonnäs automatiskt får ett recept på sitt kvitto. Receptet utgår från de övriga varorna som kunden har köpt och tipsar om hur de kan serveras med majonnäs.
– Det är ett lysande exempel på resursintegrering. Marknadsföringsinsatsen ökade försäljningen med 44 procent, berättade Per Kristensson.
Tjänstelogiken funkar på alla marknader, menar han. I landstinget med patienter, på affärsmarknader för kunder, och i offentlig förvaltning för medborgare. Den är med andra ord generisk. Kristensson exemplifierar tjänstelogiken med produkten kaffe.
– Det ser ut som en produkt som kostar 40 kronor. Men det är inte kaffe som säljs. Det är möjligheten att prata med andra, social samvaro, paus från jobbdatorn. Och det är att undvika en dålig start på dagen. Det säger nästan alla. Och vilka fantastiska värden! Det känns ju hur försäljningsbart som helst tycker jag.
Inom produktlogiken finns nästan alltid en produktkatalog, där maffiga erbjudanden presenteras. Men inom tjänstelogiken passar det bättre med en värdekatalog som innehåller saker som kunden kan göra – tillskansa sig kunskap, känna säkerhet, spara tid och sänka kostnader. Inom utvecklings- och innovationsverksamheter handlar det om att skapa nya värden eller förstärka de värden som redan finns.
– Alla organisationer borde fundera på vad som skulle hända om de utgick från människors livhändelser och behov, alltså värden, på samma sätt som i kaffeexemplet. Då tror jag att innovation blir något annat än den klassiska innovationen som förknippas med vit rock och matematiska formler.
Tjänsteforskare tror att tjänstelogiken är nyckeln till framgång. Kristensson förklarade att produktlogiken, den gamla formen, kännetecknas av en inifrån-och-ut-logik med fokus på vissa attribut och egenskaper – som ”Finns nu i rött!”. I traditionella innovationsprocesser är det ofta fokus på varor och resurser som vi har tillgängliga, som vi kan använda och sälja. Den typen av innovation slutar ofta med ett patent.
Tjänstelogiken är mer av en utifrån-och-in-logik. I stället för att utgå från attribut och resurser som finns tillgängliga i organisationen, kan man exempelvis börja med att fundera över hur vi kan få våra brukare och patienter att känna sig tryggare.
– Om vi vet det, vad blir då nästa steg? Så börjar innovationsprocesserna inom tjänstelogiken. Steve Jobs summerade tjänstelogiken i ett känt citat: ”You’ve got to start with the costumer experience and work back to the technology – not the other way around”. Om man är en myndighet, landsting eller annat så kan man byta ut teknik mot mänskliga resurser, lokaler eller dylikt. Så arbetar man med utvecklingsarbete, sa Per Kristensson.
Han har i sin forskning tagit del av många innovationsverksamheter och ser en tydlig trend i att samarbeta med kunder och partners i utvecklingssammanhang – i det så kallade värdeskapandet. Med det finns fortfarande många företag och organisationer som är stängda, som inte bjuder in intressenter utifrån. Och det kan i vissa fall finnas skäl till det, exempelvis på grund av avtal. Men enligt Kristensson finns det alltid sammanhang där företaget kan öppna upp. Under föreläsningen beskrev han hur den stängda logiken fungerade förr, på grund av att den interna kunskapen räckte. Utbildade människor inom olika sektorer fanns inte i mängder.
– I dag är det annorlunda, det finns enormt många utbildade människor. En anställd som inte får gehör för sina goda idéer inom organisationen, byter jobb.
Per Kristensson och hans kollegor träffar ofta på människor som ifrågasätter tjänstelogiken. För att på ett enkelt sätt visa att tjänstelogiken fungerar, gjorde de ett experiment. De bad produktutvecklare inom några organisationer att ta fram 55 idéer på framtida tjänster. Samtidigt gick forskarna ut på stan och bad folk skriva ner idéer som de gillar. Experimentet gick ut på att ”vanliga människor” skulle leva sitt vanliga liv privat och yrkesmässigt. Och när en situation uppstod (problem, glädje eller annat) skulle personen skriva ner idéer kring situationerna. 74 personer deltog och plötsligt hade Kristensson och kollegorna en hög med idéer från produktutvecklare och från ”vanliga människor”.
– Vi anonymiserade idéerna och lämnade högen till en bedömarpanel bestående av företagare, marknadsexperter och tekniska konsulter. Panelen fick betygsätta idéerna utifrån kvalitet och värde. Frågan var hur pass bra idéerna skulle kunna hjälpa människor i deras liv, och hur lätta de skulle vara att implementera, förklarade Per Kristensson.
Resultatet visade att de ”vanliga” människornas idéer ansågs mer kreativa än de idéer som kom från produktutvecklare inom företagen.
Kristensson tycker att företagsledningar borde ställa sig frågan: ”Hur många använder våra tjänster?” Forskning har visat att sex procent av användarna har innovativa idéer kring de produkter och tjänster de använder.
Vidare bör företagsledningar fundera över hur många anställda de har som jobbar med att utveckla nya tjänster. Givet användarens utbildning, erfarenhet och heterogenitet – var är det mest troligt att finna idéer som sticker ut?
– Utvecklarna finns där ute, slog Per Kristensson fast.
Hur kan då ett företag göra för att lyckas med transformationen från produktlogik till tjänstelogik? Kristensson rekommenderade den populärvetenskapliga boken Thinking fast and slow av Daniel Kahneman, nobelpristagare i ekonomi. Boken beskriver organisationsförändring utifrån två system. System 1 bygger på ett emotionellt, icke-rationellt förhållningssätt inom företaget. Det är svårt att förändra. Men studerar man hur man lyckas med beteendeförändringar hos människor utkristalliserar sig några metoder. För att möta det emotionella systemet behövs en krismedvetenhet inom företaget.
– Ofta ändrar vi människor på saker precis när vi behöver göra det. Det är först när vi snubblar som vi gör något åt problemet. Krismedvetenhet ökar chansen till organisationsförändring, förklarade Kristensson.
Andra metoder som kan hjälpa organisationen till förändring är bland annat head start, alltså att visa organisationen att man redan har tagit några steg mot det mål man vill nå. Att man inte står på noll. Små vinster är en annan utgångspunkt, och det innebär att man gör saker i små steg.
– Ska jag städa hela huset, och det känns övermäktigt, är risken stor att det inte blir av. Därför är det klokt av mig att börja med fem minuter i hallen. Då är jag på väg och det känns inte längre så jobbigt, sa Kristensson.
Commitment and consistency och social proof är andra metoder. Det första går ut på att om jag har sagt inför andra att jag ska städa hela huset är chansen större att det händer. Städar de flesta andra i kvarteret hela huset är sannolikheten större att även jag städar huset, vilket är kärnan i social proof.
Om ett företags ledning är av det rationella slaget, system 2, och berett på att göra sin organisation mer tjänstefierad, är Kristenssons förslag att möta organisationsutvecklingen med kunskap.
– Om man vill börja jobba med ett utifrån-och-in-perspektiv är det oklokt att jobba enligt de klassiska innovationsmodellerna, som Innovation stage gate med flera. De är bra för internt innovationsarbete, men inte i det här läget.
I stället rekommenderar Kristensson en organisation att ha en process som alla kan följa, och som bygger på fyra mekanismer:
1. Identifiera kundvärdena – öppna upp och jobba tillsammans med kunderna.
2. Integrera resurser – har vi bara majonnäsen måste vi hjälpa kunden att integrera majonnäsen med andra resurser för en ökad upplevelse.
3. Hjälp kunden att tänka bredare än erbjudandet. Hur kunden får erbjudandet spelar roll.
4. Outcome – vi måste mäta exempelvis hur mycket tryggare kunden känner sig. Hur mycket mer konkurrenskraftigt blev det där företaget med vår produkt.
– Den typen av variabler ska mätas för att möta kunskapsbehovet, och därmed lyckas med transformationen till en tjänstelogik, sa Per Kristensson.
Se hela föreläsningen som webb-tv
Kontakta per.kristensson@kau.se—
