Leona Achtenhagen och Leif Melin, båda från Internationella Handelshögskolan i Jönköping, föreläste på Estrad 11 december 2006. Titeln på föreläsningen var: ”Hur skapas långsiktig tillväxt? Kännetecken och utmaningar för en kontinuerlig företagstillväxt.”
Kontinuerlig och långsiktig tillväxt är något de flesta företag vill uppnå. Men hur gör man, och vad karaktäriserar de företag som lyckas? Om det handlade docent Leona Achtenhagens och professor Leif Melins Estradföreläsning. Resultaten som redovisades hämtades huvudsakligen från forskningsprogrammet ”Tillväxtföretagens organisering, strategi och entreprenörskap”. Leif Melin inledde:
– Vi har fokuserat på företag som, ofta under flera decennier, visar en ganska robust tillväxt. Naturligtvis kan de under en så lång period också ha nedgångar, men det långsiktiga mönstret är klart, sa han.
En av studierna inom forskningsprogrammet fokuserar på en grupp med 30 företag som alla fick priset Gröna Kvisten mellan åren 1993-95. Priset delades ut i tv-programmet Stora Pengar och hade bland andra professor Assar Lindbäck i juryn.
– Kriterierna var att pristagarna skulle vara tillväxtföretag med entreprenöriella ledare. De skulle ha en avkastning som var högre än den långa marknadsräntan – som i början av 1990-talet var ganska hög. De skulle också gärna ha andra framträdande egenskaper, som till exempel en stark miljöprofil eller annorlunda marknadsstrategi.
– Några av företagen har försvunnit, men ungefär 27 företag har vi kunnat följa hela tiden. Det innebär att vi har försökt kartlägga och förstå vad som har hänt i de här företagen under en längre tid. Det är alltså historiska studier kopplade till studier i nutid, sa Melin.
I ett annat delprojekt har forskarna intervjuat 16 gasell- och inkubatorföretag. De har också använt sig av en databas med 800 företag från Jönköping, som utvecklades inom ett tidigare projekt.
Tillväxtens innebörd
När de började forska om tillväxt blev det snabbt tydligt att tillväxtbegreppet har olika innebörd för olika aktörer. Leona Achtenhagen förklarade:
– Inom den politiska diskursen står det klart att tillväxt behövs för minskad arbetslöshet och ökade skattintäkter. När man sedan pratar med företagarna ser det lite annorlunda ut. Många av dem säger att maximerad lönsamhet egentligen inte är något mål – rimlig lönsamhet räcker. Att öka antalet anställda är inte heller något självändamål. Däremot pekar många företagare på betydelsen av tillväxt som process i den interna utvecklingen, sa hon.
Den tredje aktörsgruppen hon tog upp var forskare. I akademiska studier mäts tillväxt vanligtvis som ökad omsättning, ökad vinst och/eller ökning i antal anställda.
– Vi har sett att de olika tillväxtmått som används inte visar några höga korrelationer mellan varandra. Fältet är fragmenterat och det finns ingen bra förståelse för vad tillväxt egentligen är. Ändå citerar olika forskare varandra som om de studerade samma sak. Det är problematiskt. Och det är här vårt program kommer in, sa Achtenhagen.
Leif Melin gick sedan vidare med att redovisa resultat från Gröna Kvisten-studien. Några av de företag som ingick i studien var Babybjörn, Daloc, Electa, HL Display, Hästens, Ingelsta Kalkon, Intentia, Peak Performance och Ryftes Grönsaker. Här fanns alltså alla typer av företag representerade, från jordbruksbaserad produktion till hi-tech. Till stor del handlade det om tillverkande företag, som hade funnits längre än 10-20 år.
– Hälften av företagen hade huvudägaren som vd, och det var också ofta samma person som hade grundat företagen. 1994 var hälften av dem familjeföretag. Med det menar vi att inte bara huvudägaren, utan även andra i familjen var delägare och aktiva i företaget. I dag är en tredjedel av dem familjeföretag. Tre av företagen var börsnoterade när de fick priset, i dag är nio av dem börsföretag.
Även storleksmässigt har många av företagen utvecklats. 1994 hade 17 av företagen en omsättning på mindre än 100 miljoner kronor. I dag ligger den siffran på sju företag. Samma sak gäller de större företagen: fem företag hade 1994 en omsättning på mer än 200 miljoner, i dag hamnar 17 företag i den gruppen. Även antalet anställda har ökat i de flesta av företagen.
– Den här studien handlar egentligen om små företag som växer och blir medelstora, och om medelstora företag som växer och blir stora, konstaterade Leif Melin.
Typiska mönster
Det finns ett ganska stort område inom tillväxtlitteraturen som tar upp så kallade livscykel- eller fasmodeller. De har ofta ett makroperspektiv, och enligt Leona Achtenhagen är många av antagandena i dessa studier problematiska. Bland annat då tillväxtbegreppet inte är tillräckligt utrett.
– Vi har valt lönsamheten som bas eftersom företagarna själva säger att det är det viktigaste tillväxtmåttet. Vad vi vill göra är att förstå vilka olika typiska mönster som finns inom tillväxtföretag, sa hon.
Efter att ha undersökt lönsamheten hos Gröna Kvisten-företagen under en tioårsperiod, har de fått fram fem typiska tillväxtmönster. Det första har de kallat för ”Steady growers” och här ingår sju företag.
– Det här företagen visar en stadig, kontinuerlig vinsttillväxt. De är huvudsakligen tillverkande, men inom många olika branscher och har vanligtvis vd som ägare. Säkerhetsdörrtillverkarna Daloc är typiska för den här gruppen. Den allmänna bilden ser mycket bra ut, men företagen har ändå utmaningar – till exempel avseende den finansiella stabiliteten. Beroendet av en enskild vd/ägare kan också leda till en brist på förändringsvilja.
Nästa tillväxtmönster har fått namnet ”Steady ungrowers”. Här ingår fem företag, huvudsakligen från detaljhandeln. De har normalt inte grundare/ägare som vd och alla visar en nedgång i vinst.
– Den här gruppen ser kanske lite mindre imponerande ut. Men om man tittar på exemplet Kriss, som säljer damkläder, så har de under den här tioårsperioden faktiskt öppnat 60 nya affärer. De har ökat i antal anställda och i omsättning, men alltså minskat i vinst. Kriss måste öka vinsten och säkerställa resurser för framtida utmaningar, sa Leona Achtenhagen.
Varierande vinst
Den tredje företagsgruppen har de kallat för ”Circulators”. Här finns fyra företag vars vinst har varierat under perioden. De leds av externa vd:ar, och varumärket är av stor vikt för dem. Ett typiskt företag är Team Tejbrant, som tillverkar väderskydd för busshållplatser.
– Problemet för Team Tejbrant var att ett väderskydd håller ganska länge. Sverige är en begränsad marknad och vinsten gick ner efter en tid. Sedan kom företaget in i en internationaliseringsfas, och då ökade vinsten igen. Det förklarar det här upp-och-ner-mönstret.
Ytterligare ett tillväxtmönster är ”Recession blossoms”. Här återfinns fyra företag som har haft en hög tillväxt de senaste åren, men innan dess hade en ganska kraftig tillbakagång. Det handlar om familjeföretag där också vd är ägare. De är innovativa i sina nischer och bygger på lokala styrkor. Ryftes Grönsaker från Gotland användes som exempel.
Yngve Andersson började odla grönsaker på 1970-talet. Företaget utvecklades bra, men när han var i 60-årsåldern blev han tveksam till att expandera mer. När hans döttrar visade intresse av att ta över företaget ändrades detta och de byggde bland annat en ny förpackningsfabrik.
– Att företaget har expanderat så mycket förklarar varför vinsten har gått upp ordentligt de senaste åren. Det här är ett jättebra exempel på att livscykelmodellerna inte alltid passar så bra. Dessa modeller säger ju att företag går igenom förändringar till följd av kriser. Men här ser vi att det var en satsning från entreprenörens sida, snarare än en reaktion på en kris, som ledde till förändringen, konstaterade Achtenhagen.
Det sista tillväxtmönstret har fått namnet ”Recessionists”. Företagen här har gått upp i vinst tidigare, men sett en nedgång under de senaste åren. Gruppen består av fyra företag som alla är finansiellt stabila och har stabila ägarstrukturer. Ett exempel är Besam, som grundades på 1960-talet av Bertil Samuelsson.
– Han sålde företaget under 1960-talet för att han behövde kapital till expansion, men stannade kvar som vd ända till 1998. Anledningen till att vinsten har gått ned så mycket på senare tid är att företaget har satsat mycket på utveckla en ny teknologi. Samtidigt blev de uppköpta av Assa Abloy som ändrade de interna redovisningsprocesserna.
Kännetecken och utmaningar
Achtenhagen och Melin har också identifierat sju nyckelfaktorer som de menar är viktiga för kontinuerlig tillväxt.
– De faktorer vi tar upp innebär typiska kännetecken hos kontinuerligt växande företag, men de innehåller också utmaningar som företagen står inför, sa Leif Melin.
De sju faktorerna är: ”Kontinuerlig förändring”, ”Företagsledarens roll och ledarskap”, ”Ägandet”, ”Medarbetarnas roll och engagemang”, ”Lyckosamma strategier/affärsmodeller”, ”Bejaka dilemman”, samt ”Bygga (med) resurser”.
Leona Achtenhagen gick närmare in på nyckelfaktorn ”Kontinuerlig förändring” genom att berätta om företaget HL Display. Det startades 1954 av Harry Lundvall och tillverkar lösningar för butikskommunikation, varuexponering och butiksinredning.
– En del företag experimenterar i flera decennier med att anpassa sig och förändras. Andra har i stället hamnat i en kris som har tvingat dem till förändring. Det var fallet för HL Display, som efter flera års tillväxt hamnade i en kris. Då började de reflektera över sina kärnvärderingar, sa Achtenhagen.
Det första kärnvärdet de kom fram till var kompetens – de skulle bli problemlösare i stället för att bara sälja enskilda produkter. Vidare ville de vara innovativa, satsa på hög kvalitet och ha ett starkt kundfokus. Målet var att använda den information de fick in från kunder och översätta denna till nya produkter.
Företag som lyckas bra med kontinuerlig förändring utvecklar nästan alltid flera olika delar samtidigt. De satsar alltså inte på antingen förändringar av strukturer, processer eller människor, utan på alla samtidigt. Företag som bara satsar på en typ av förändring kan snarare försämra än förbättra sin situation.
– Det är också viktigt att hela tiden försöka utveckla affärsmodellen och professionalisera sina processer. För att dra nytta av information från kunder behövs bra kommunikation. Kommunikation är också viktigt för att kunna jobba med innovation inom företaget. Fokus på företagets varumärke är en annan viktig sak.
Långsiktigt tänkande
Nästa nyckelfaktor är ”Företagsledarens roll”. Leif Melin tog upp företaget Daloc som exempel. Det är ett familjeföretag som grundades 1942. Vd är grundarens dotter, Inga-Lisa Johansson.
– Många av de här företagen följer inte de stora multinationella företagens mönster att flytta produktionen utomlands, utan ser möjligheter att producera i Sverige. Och uppenbarligen med hög lönsamhet – Daloc tillhör de mest lönsamma företagen vi har undersökt, sa Melin.
Daloc karaktäriseras av ett långsiktigt strategitänkande. De har starkt fokus på sin nisch, satsar mycket på produktutveckling och design, samt arbetar nära användare och producenter.
En viktig egenskap för de här företagsledarna är att de utvecklas i takt med företagets tillväxt. De stannar länge på sin post trots att livscykelteorin säger att företag bör byta ledare när de går över i en ny fas.
– Det handlar om att kunna släppa kontrollen när det kommer till management- och ägandefrågor. Och om att hitta smartare lösningar. De här ledarna är ofta besatta av att vara innovativa, testa nya idéer, leta efter nya produktlösningar, nya processer och nya affärsmodeller.
Ägarledarna är också bra på att leva med och hantera dilemman. De är medvetna om sin roll som kulturbyggare och om vikten av intern och extern kommunikation.
– De ser det som utvecklingsfrämjande att anställda ibland är missnöjda. Det här är ju företag som är framgångsrika under långa perioder, och då gäller det att skapa probleminsikt. Varje dag på jobbet handlar om att leta nya problem, annars kan man inte bli bättre. Men det kan också växa fram vissa trögheter. När man är väldigt lyckosam kan det vara svårt att förändra och tänka om.
Den tredje nyckelfaktorn som togs upp var ”Ägandets betydelse”. Hälften av de här tillväxtföretagen är alltså ägarledda.
– Att vi har en ägarledd ekonomi tycker vi betonas alldeles för lite. När ägande och ledning är sammanflätade skapas ett långsiktigt engagemang och en strategisk uthållighet. Men det innebär alltså också att vd stannar länge på sin post, och det är klart att någonstans kan det gå en gräns för hur länge man bör sitta. I snitt sitter en vd i ett familjeföretag ungefär 15 år, jämfört med en vd i ett börsföretag som kanske stannar fyra år på posten, sa Leif Melin.
Medarbetare engageras
Tillväxt skapas inte bara av ledarna utan också av medarbetarna. Följaktligen är ”Medarbetarnas roll och engagemang” en annan nyckelfaktor för kontinuerlig tillväxt. Många företag säger att medarbetarna är viktiga. Ett företag som verkligen lever efter denna devis är, enligt Leona Achtenhagen, familjeföretaget Hilti. Det grundades 1941 i Lichtenstein och är i dag landets största arbetsgivare.
– Hilti sköter sin försäljning genom direkta försäljningskanaler. Problemet är att det är dyrt att sälja på det sättet. Men det betyder också att man har bra information direkt från kunderna. Den informationen kan sedan användas för att utveckla innovationer. Utmaningen för Hilti är att samla ihop informationen och skapa nya produkter, sa Achtenhagen.
– För att få medarbetarna att verkligen samla in och meddela vidare information måste de känna sig delaktiga i processen. Redan på 1980-talet började Hilti hålla kurser för sina anställda. Alla medarbetare var på så sätt delaktiga i att skapa de värderingar som skulle gälla för hela företaget.
Achtenhagen menade att medarbetarens ökade roll och engagemang är en naturlig konsekvens av delegering. Men det gäller också för företagen att på olika sätt inspirera medarbetarna att hitta nya idéer och affärsmöjligheter.
Som exempel på nyckelfaktorn ”Lyckosamma strategier och affärsmodeller” tog Leif Melin upp företaget Ryftes Grönsaker. 1993, när de fick priset Gröna Kvisten, hade de 25 anställda och 35 miljoner kronor i omsättning. I dag har de 50 anställda och uppåt 100 miljoner i omsättning.
– Det här är ett spännande företag. När döttrarna uttryckte sin vilja att ta över blev det en vändning för Ryftes. Grundaren blev erbjuden 50 miljoner för företaget 1996, men tackade nej och valde att satsa på familjeföretaget i stället. Efter en fortsatt expansion och fokusering på produktutveckling, lyckades Ryftes etablera sig i en nisch och även utveckla den nischen, sa Melin.
Ryftes är ett litet företag, men kan ändå hantera relativt stora volymer, just för att de är specialiserade. Det här är ganska vanligt när det gäller små företag. De kanske är små sett till antal anställda, men ändå relativt stora inom sin specialiserade nisch.
– Ryftes har successivt investerat i nya produktområden. De har byggt på sin kärnverksamhet och återinvesterat i nya produkter och nya maskiner. En hög automatiseringsgrad är förklaringen till att många av de här små företagen kan producera i Sverige.
Enligt Melin är företag med kontinuerlig tillväxt innovativa, oberoende av bransch. Det är alltså inte bara inom hi-tech som innovationer är viktigt. Ryftes har till exempel satsat på att utveckla processer för att ta fram olika färger på morötter. Det här gillar restauranger, och därmed kan Ryftes ta mer betalt för dessa morötter – en innovation som skapar konkurrensförmåga på marknaden.
En annan strategi som har visat sig lyckosam är att kombinera organisk tillväxt med förvärv. Leona Achtenhagen berättade mer:
– Ett bra exempel från Gröna Kvisten-gruppen är Polarbröd. Det är ett familjebageri i femte generationen som har blivit den tredje största matbrödproducenten i Sverige. När företaget var i andra generationen byggde de ett nytt bageri. Det var en stor förändring som inledde en fortsatt expansion. Så småningom köpte de två bagerier till och för att säkerställa distribution till hela landet började de även samarbeta med en distributionskanal, sa Achtenhagen.
Förvärv måste matcha
Det första ett företag måste fundera över är hur viktig en expansion är i sig. Är det ett mål eller inte? Om man bestämmer sig för att expandera, och att göra det via förvärv, måste man tänka på att välja förvärv som passar bra ihop med det befintliga företaget. Och det är inte alltid så lätt.
– Det gäller att förvärvet stärker företagets utvecklingsmöjligheter. Det företag som förvärvas måste också passa när det gäller kultur. Många förvärv misslyckas på grund av en kulturkrock. Att betala ett rimligt pris är också viktigt och kan vara svårt om man inte har den erfarenhet som krävs. En annan avgörande faktor är att bestämma integrationsnivå mellan företagen. Polarbröd valde att behålla de förvärvade bagerierna på en ganska självständig nivå, men olika nivåer av integration kan vara passande för olika företag.
Den näst sista nyckelfaktorn, ”Bejaka dilemman”, presenterades av Leif Melin. Som exempel användes Systeam, en stor IT-konsult med fokus på små och medelstora företag. Det grundades 1984 i Huskvarna av tre entreprenörer som fortfarande, tillsammans med en grupp anställda, är majoritetsägare.
– Systeam var det enda IT-konsultföretag som lyckades undvika röda siffror i samband med IT-krisen. De hade anställningsstopp under en kort period, men var betydligt mer flexibla att möta problem än många andra företag, sa Melin.
Precis som i Hilti är medarbetarna utgångspunkten för Systeams starka kundorientering. Frånsett en viktig faktor, beläggningstid hos de anställda, har man försökt undvika centralstyrning.
– Det här är ett bra exempel på ett företag som har lyckats bejaka sina dilemman. De har växt snabbt men ändå lyckats bibehålla den företagskultur som de tre entreprenörerna formulerade för 15-20 år sedan. Förvärv av nya företag har lett till att det har skapats små, entreprenöriellt agerande enheter med egna sub-kulturer. Men under förvärvsprocesserna hade man alltid ingående samtal med de nya företagen. Att de var beredda att ställa upp på de värderingar som fanns inom Systeam var en del i förhandlingen.
Systeam har lyckats kombinera ekonomiska mål med att ha kul på jobbet. Både centrala beslut och nedifrån-upp initiativ har bejakats. De har även lyckats koordinera marknadsaktiviteter samtidigt som de olika teamen kunnat agera snabbt och på egen hand. Företaget är mycket förändringsinriktat men har också en stabilitet i den långsiktiga verksamheten. För ledarna är den lokala förankringen lika viktig som en öppenhet för globala utmaningar.
– En stark lokal förankring hittar vi i många av de här företagen. Inga-Lisa Johansson i Daloc har sagt: ”om inte vi ger pengar till tjejerna i 13-årslaget i fotboll, betraktas vi inte som en bra arbetsgivare”. Det är minst lika viktigt som att ha en nöjd kund, sa Leif Melin.
Balans i resursutvecklingen
”Bygga (med) resurser” var den sista nyckelfaktorn. Den förklarades närmare av Leona Achtenhagen.
– Speciellt många yngre företag berättar om hur svårt det är att skapa resurser för att finansiera expansion över huvud taget.
– Men det är också så att en del företag som växer hamnar i kris. Ibland beror det på att de inte har vuxit med hela resursbasen samtidig. De har till exempel börjat sälja väldigt mycket, men inte hunnit med att utveckla sina interna processer i samma utsträckning. De har hamnat ur balans, konstaterade Leona Achtenhagen.
Enligt de traditionella tillväxtmodellerna hamnar företag i kriser när de går mellan olika utvecklingsfaser. Men Achtenhagen menade att det kanske är den här obalansen i resursutvckling som leder till växtvärk.
– Men det måste inte vara så. Om företaget lyckas hålla balansen, kan det mycket väl hända att det aldrig hamnar i någon kris. Vi har sett att de företag som lyckats använda ett antal resursbaserade aktiviteter samtidigt, också lyckas öka sin lönsamhet på ett bra sätt.
Leif Melin avslutade föreläsningen med att poängtera att de företag som har använts för att exemplifiera olika nyckelfaktorer lika gärna kunde ha bytts ut sinsemellan.
– Det är inte en enstaka nyckelfaktor som skapar tillväxt och framgång, utan snarare en kombination av faktorer. Många av företagen som vi har studerat har flertalet av de här egenskaperna, sa han.
För mer info: leona.achtenhagen@ihh.hj.se
leif.melin@ihh.hj.se
—
