Företagets bästa vän är människan

Följande text ingick även i temat fnuttHuman Resource Managementfnutt som publicerades i Entré nr 2, 1999:

God personalpolitik är en paradox för småföretagen. Utbildning behövs – men samtidigt gör den din nyckelperson allt mer attraktiv på arbetsmarknaden.

– Ingen har råd att köpa sin personals lojalitet. Förstärk istället det som är bra med ditt företag, då kommer folk att stanna, säger jerry Katz, professor vid Saint Louis University.

Human Resource Management (HRM) är 90-talers modeord för den effektiva personalpolitiken. Med strategisk HRM på agendan ska företagen lösa rekryteringsfrågor. kompetensutveckling och risken för personalflykt, för att bara nämna några exempel.

Men medan storföretagen anammat HRM i stor skala så har idéerna inte fått samma fäste bland unga och växande företag. Här är tempot högre och de personalpolitiska besluten fattas inte sällan efter hand, i takt med att nya problem dyker upp. Har landets entreprenörer då gått miste om en viktig dimension i den strategiska planeringen – eller är det snarare så att den etablerade HRM-kulturen saknar läsningar för entreprenörens särskilda behov?

– En anledning till att entreprenörskap kommit in så sent och marginellt i HRM-debatten tror jag är att det mesta personalarbetet fortfarande präglas av en slags fnuttekonomisk rationalismfnutt, säger Daniel Hjorth, doktorand och verksam som forskare vid Esbri och Växjö universitet.

– Det är en paradox, eftersom den här delen av management finns till just för att ta hand om människorna i företaget. I stället har HRM strävat mot högre vetenskaplighet och har därför stärkt företagens kontrollapparater och den tayloristiska synen på människan som en maskin.

Daniel Hjorths slutsatser kring skillnaderna mellan personalpolitik i traditionella respektive entreprenöriella företagsmiljöer grundar sig på en kunskapshistorisk analys. Hur organiseras kunskap, lärande och innovationer? Bland entreprenörer fästs liten vikt vid att individen ska ha rätt befattning, rätt utbildning eller rätt mandat för att kunna genomföra ett nytt projekt. Det skiljer sig markant från Frederick Taylors gamla idéer om fnuttscientific managementfnutt och den optimala industriella arbetsdelningen.

– Human Resource Management blommande fram under det tidiga 80-talet för att lyfta fram de mänskliga resurserna i företagen, men fältet körde i princip in i väggen redan innan 80-talet var slut, fortsätter Daniel Hjorth.

– Det som gjorde att HRM startade en gång i tiden hade nämligen bara reproducerats, det var samma problem som det alltid hade varit. För att HRM ska bli meningsfullt måste man definiera H:et i HRM, alltså hur ser man på individen och på det mänskliga.

Daniel Hjorths blivande kollega på Esbri, Chris Steyaert, är en belgisk entreprenörskapsforskare som varit aktiv i debatten kring hur personalarbetet kan moderniseras. Under senare delen av 90-talet har han engagerat sig i frågan genom att bland annat ifrågasätta vad H:et i HRM egentligen står för. I dag är Chris Steyaert och Daniel Hjorth engagerade i en rad projekt med ambitionen att föra fram tankarna om en fnuttentreprenöriellfnutt grundsyn i HRM. Daniel Hjorths metafor är den fnuttlekandefnutt människan – till skillnad från den fnuttekonomiskafnutt människan, vars enda existensberättigande är vinstmaximering och effektivitet.

Ett konkret exempel på hur HR-funktionen i företagen skulle kunna förändras är bolagens belöningssystem. Vad är det som säger att vi måste ha mer pengar som kvitto på att vi är duktiga medarbetare? Kreativa människor ser kanske hellre att de får en större frihet i sitt arbete. Så resonerar i varje fall datorföretaget Sun Microsystems, vars främsta ingenjörer helt kopplas loss från företagets linjeorganisation och produktförvaltning.

– Tesen är att de bästa ingenjörerna har lättare att se vilka områden som är intressanta för vidare forskning än vad deras chefer har, och därför rar de fria händer, berättar Jakob Nielsen, dansk webbguru och före detta fnuttDistinguished Engineerfnutt på just Sun Microsystems.

Jerry Katz, professor i entreprenörskap vid Saint Louis University, har under våren varit en redaktörerna för ett specialnummer av den vetenskapliga tidskriften Entrepreneurship, Theory and Practice med just HRM som tema. Parallellt har han studerar strategier för att behålla nyckelpersonal i mindre företag.

– Personalflykt och rekrytering är utan tvekan de största problemen amerikanska småföretag står inför i dag, berättar han.

– Det är mycket svårt att hitta personal, inte minst därför att det ofta bara är de personer som storföretagen inte vill ha som står till förfogande.

Rekryteringsunderlaget består alltså av många lågutbildade som saknar rätt arbetslivserfarenhet. Problemet är att de småföretagare som väljer att investera i utbildning för sådan personal också löper risken att förlora dem när deras kompetens och därmed anställningsbarhet ökar.

Poängen är att småföretag bör satsa på utbildning, men bara som en del av en långsiktig strategi för att få anställda att trivas på jobbet. Jerry Katz menar att det från många entreprenörer krävs ett omvänt perspektiv för att lyckas med detta, en inställning som utgår från att maximera det som är attraktivt i företaget snarare än att minimera det som är dåligt.

– Ingen har råd att köpa sin personalstyrkas lojalitet. Om du skulle försöka löper du risken att din personal inser hur överbetald den är, får dåligt samvete och intalar sig att det är för pengarna som de har stannat hos dig. Då sjunker motivationen, säger han.

Ett exempel på möjliga strategier hämtar han från en reportage i den amerikanska tidningen Inc, från en artikel om ett amerikanskt datakonsultföretag som valde att etablera sig på den karibiska ön Aruba.

– Företagets problem var att det var omöjligt att hitta rätt konsultkompetens i USA och att visumlagarna samtidigt gjorde det omöjligt att rekrytera rätt personer från utlandet. Entreprenören löste problemet genom att hitta en attraktiv miljö som lockade arbetskraft och samtidigt gjorde att de ville stanna, förklarar Jerry Katz.

Det är kanske ingen slump att det är just IT-företagen som blivit pionjärer för nya sätt att se på personalarbetet. Här är konkurrensen om personal benhård och det är viktigt att finna rätt blandning av företagskultur, frihet och finansiella belöningssystem.

Men branscher i stil med högteknologi, läkemedel eller avancerade tjänster har en annan fördel jämfört med det övriga näringslivet. De lever i en komplex företagsmiljö och har tuff konkurrens – något som ger stimulerande arbetsuppgifter, ständig utveckling och därmed också ständigt lärande.

– För företag i fnuttmodernafnutt branscher blir det naturligt med sådana arbetsformer. Den snabba utvecklingen blir en pådrivande kraft också för kompetensutvecklingen, förklarar Anders Blomqvist, lärare och doktorand vid företagsekonomiska institutionen, Stockholms universitet. Han har studerat just lärande i små företag.

Tillsammans med sin kollega Åke Berglund har han gått igenom hur småföretag i Stockholms regionen arbetar med sina kompetensutvecklingsfrågor. Studien omfattar 32 företag. Material har bland annat hämtats från det bibliotek med detaljerade företagsanalyser som redan fanns på företagsekonomiska institutionen.

– Dels bekräftar det empiriska materialet att graden av komplexitet i affärsmiljön spelar stor roll för hur kompetensutvecklingen fungerar, säger Anders Blomqvist.

– Att jobba med avancerad teknologi eller på en dynamisk marknad driver fram lärande. Men lärandet påverkas också mycket av interna processer, och särskilt då ledningens inställning och arbetssätt.

Bland de 32 företagen finns såväl kunskapsintensiva konsultföretag som tillverkande industrier. En slutsats är att alla företag, oavsett bransch, kan dra nytta av de positiva effekter för lärandet som dynamiska marknader eller komplex teknologi brukar föra med sig.

-Man kan närma sig de inslag i affärsmiljön som är mer pådrivande, fortsätter Blomqvist. Ett exempel är att man jobbar mer med kundanpassning av sin produktion. Det är ju ett vanligt scenario för underleverantörerna till fordonsindustrin.———–