Digitaliseringen störtar gamla maktbalanser

Identitetskris och möjligheter:

Vi är med stormsteg på väg in i det digitaliserade samhället. Det måste vi förhålla oss till som människor, och det måste företagen förhålla sig till när de planerar sin verksamhet. Nya tekniska lösningar, affärsmodeller, värdekedjor och sätt att organisera växer fram. Entré har tittat närmare på ny forskning om hur digitaliseringen påverkar innovationsarbetet i företag. Samarbete, maktbalans, flexibilitet, ständig förnyelse och identitetsproblem är återkommande begrepp.

Datorer och robotar tar över allt fler av våra sysslor. De kör bil, ställer sjukdomsdiagnoser, spelar Jeopardy, skriver tidningsartiklar, lagar mat och masserar oss när vi får ont i ryggen – av att sitta för länge framför datorn. Den digitala utvecklingen går svindlande snabbt och påverkar samhället på alla plan, från individ till den offentliga apparaten. Många av oss konsumenter lever redan mitt i det digitala samhället. Men för många företag är förändringarna bara i sin linda.

Forskningen som den här texten bygger på ligger ämnesmässigt inom informatik, och fältet digital innovation. Här handlar det mycket om hur digitaliseringen förändrar innovationsprocesser, och hur det påverkar företagen.

– Forskningen om digital innovation har fått en mer framträdande roll de senaste åren. Det är ett spännande fält, speciellt nu när digitaliseringen ofta lyfts fram som en av vår tids viktigare frågor, säger Daniel Nylén som är knuten till Swedish Center for Digital Innovation, SCDI.

SCDI är ett samarbete mellan Umeå universitet, Chalmers och Göteborgs universitet. Här samlas runt 30 forskare med digital innovation, i vid bemärkelse, som gemensamt intresse.

Digitaliseringen kommer att förändra precis allt, menar en del debattörer. Medan andra är mer försiktiga och ser det mer som vilket teknikskifte som helst. Daniel Nylén är en av dem som menar att effekterna av digital innovation går på djupet.

– Det finns många aspekter av digital innovation. Den otroligt snabba utvecklingen av digitala produkter och tjänster är såklart en viktig del. Men det handlar om mycket mer än bara teknik. Med digitalisering och digital innovation följer också socio-tekniska förändringar som påverkar organisationer, oss som människor och hur vi arbetar. Och även på ett större, samhälleligt plan.

För företagen handlar utmaningarna om att styra om organisationen efter förändringarna. Det finns gemensamma mönster som återkommer i flera branscher, men det finns också skillnader. Branscher som har en fysisk produkt i centrum påverkas av digitaliseringen, menar Nylén. Men i mediebranschen, som är hans studieobjekt, slår förändringarna verkligen in i kärnan – själva innehållet.

– Allt medieinnehåll kan digitaliseras. Musikindustrin var den första branschen som fick se de verkligt stora förändringarna som digitaliseringen för med sig.

I sin doktorsavhandling har Daniel Nylén bland annat gjort fallstudier i två traditionella mediebolag, som på olika sätt påverkas av digitaliseringen: Västerbottenskuriren och Bonnier. Han har följt deras innovationsarbete, och studerat hur de tagit fram nya produkter som drar nytta av digitaliseringen.

– Det speciella med digital teknik är formbarheten. Det är den som leder till att många branscher ser så radikala förändringar. Formbarheten påverkar organisationer kulturellt, kognitivt och identitetsmässigt. Vad betyder den nya tekniken? Hur påverkar den oss? Vilka är vi? Varför gör vi det här?

Nylén följde Bonnier under en period när de ställde om för att möta de digitala utmaningarna genom att bilda en FoU-avdelning med inriktning mot digital innovation. Avdelningen tog bland annat fram Mag+, en plattform för digitala tidskrifter, som de även sålde till andra publicister.

I sin studie av Västerbottenskuriren har Daniel Nylén och hans medförfattare ett historiskt perspektiv för att förstå hur företaget har förändrat sina organisatoriska processer i relation till digital teknik. Värdekedjan inom tryckt media såg ungefär likadan ut i 100 år. Tidningen skulle produceras, tryckas och distribueras till prenumeranter och kiosker. Det var en kostsam och stor apparat, där relationen mellan de olika aktörerna i värdekedjan var tydlig. Alla adderade sin del av värdet och kunde förvänta sig sin del av vinsten. Man hade en statisk position i kedjan.

I medieindustrin fanns en handfull produkter och aktörer: Radiostationer sände radio, tv-sändningar sköttes av tv-bolag och innehållet i tryckt press producerades av tidningsredaktioner.

– Allt var strukturerat runt den fysiska, analoga produkten. Att exempelvis sända tv var dyrt, det fanns ingen risk att det skulle poppa upp en ny tv-kanal över en natt. Den digitala tekniken har förändrat det här. I dag finns en uppsjö av digitala plattformar där vem som helst kan streama rörligt innehåll. Samtidigt luckras de tydliga gränserna mellan traditionella aktörer upp. Aftonbladet sänder live-tv och SVT producerar textbaserat material på webben.

Nu när de tryckta medierna har blivit mindre relevanta, har värdekedjorna förändrats. Tidningarna måste bygga nya relationer, med andra typer av organisationer. Exempelvis har relationen med läsarna förändrats, de är numera medskapare till en stor del av innehållet. Västerbottenskuriren har en portal där läsare kan lägga upp sina egna bloggar. Det ställer nya krav på organisationen och på hur man arbetar. Vem konkurrenten är ändras också. Tidigare konkurrerade Bonnier framförallt med andra tidningspublicister, och Västerbottenskuriren med den andra lokaltidningen i länet. Nu är det snarare digitala plattformar som Facebook, där konsumenterna tillbringar allt mer av sin tid, de konkurrerar med.

– Vi kan se att utvecklingen av digital teknik spelar roll på många plan för företagen. Värdekedjorna inom tryckt media är ett bra exempel som har lett till stora förändringar för publicisterna, när det gäller i princip allt: produktion, distribution, affärsmodeller, organisation, relationer…

– Det är ett stort skifte. Men det handlar inte bara om att gå från analogt till digitalt. Det handlar om att vi går från något stabilt till något mycket mer föränderligt. Dagens organisationer måste bli mer lyhörda och formbara. De måste skapa rutiner för att kontinuerligt omforma sina produkter, och sig själva. Därför är det viktigt att tillåta spontanitet och improvisation på alla nivåer i organisationerna, säger Daniel Nylén.

Lena Hylving har i sitt avhandlingsprojekt följt digitaliseringen av personbilen. Vad betyder skiftet för företagen? Vilka utmaningar och spänningar innebär det?

Innan hon började forska arbetade hon själv inom bilindustrin. Det tror hon hjälpte studierna, som till stor del har bedrivits på plats hos studieobjekten Saab och Volvo. Hon har intervjuat personer på alla nivåer, från ingenjörer till divisionschefer.

Mer specifikt har Hylving intresserat sig för hur digitaliseringen av HMI-funktionerna (Human Machine Interface) påverkar bilindustrin. Hur ser dynamiken mellan det gamla och det nya ut? Vilka utmaningar möter företagen, när det gäller arbetsprocesser och organisation? Vilka förändringar måste de gå igenom?

– När jag jobbade på Volvo bestod HMI-avdelningen av två personer, som ansågs jobba med något lite flummigt. Man gick till dem i slutet av en process för att få råd om exempelvis vilken färg visarna på bilens klocka skulle ha, säger Lena Hylving.

– I dag är HMI en stor avdelning med en viktig och central roll i bilföretagen. De är en del i säkerhetstänkandet för föraren, men också i bilföretagets branding.

Bilindustrin är traditionell och många gamla tankesätt lever kvar. Organisationen är uppbyggd runt själva bilens fysiska struktur, med mer eller mindre isolerade avdelningar som ansvarar för Hjulet eller Ratten. Nu krävs ett helt annat upplägg.

– Det är ingen lätt omställning. Bilföretagen har kommit en bit på väg, men har långt kvar att gå från det gamla sättet att tänka, med en produkt i centrum. Och det gäller att försöka vara proaktiv i vilken kunskap som kommer att behövas framåt. Det är jättesvårt. Man tar gärna in den nyaste coola tekniken, men det är inte alltid man har den sociala strukturen i företaget för att nyttja den.

När Lena Hylving var aktiv inom bilindustrin tog det uppåt två år att uppdatera en karta i navigeringssystemet. I dag finns tekniken för att göra samma uppdatering mer eller mindre direkt. Däremot finns inte strukturerna i företagen. Vem ska vara ansvarig? Hur tar man betalt?

En annan stor utmaning är att dra nytta av de nya affärsmöjligheter som kommer med digitalisering. Traditionellt säljer bilföretagen en produkt: bilen. Sedan kan de eventuellt göra lite pengar på service och kringutrustning som reservdelar, nya däck och takboxar. Men i en digital värld kanske de i stället ska fokusera på att sälja mjukvara eller appar?

– Det finns massor av nya möjligheter, men många företag har inte organisationsstrukturerna eller affärsmodellerna för att dra nytta av dem.

Bilindustrin är van vid långa ledtider, inte minst för att saker och ting måste testas noga. Normalt bestäms hur en ny bilmodell ska se ut fem år innan den lanseras. I en digital värld är det en oändlighet, påpekar Lena Hylving.

– Här måste bilföretagen tänka om, samtidigt som de inte får tumma på sina säkerhetsregler, säger hon. Tillverkarna behöver ha två parallella processer för de två olika logikerna: en traditionell och en digital.

– Som sagt, det är absolut ingen lätt övergång och jag har inget exakt svar på hur företagen bör gå tillväga. Men de måste nog våga släppa lite på kontrollen. De kan inte vänta ett och ett halvt år med en uppdatering, när vi har vant oss vid att det går direkt i telefoner och andra digitala produkter.

Förändringarna till följd av digitaliseringen kommer även utifrån. Tjänster som bilpooler och Uber påverkar konsumenternas bilinköp. Det måste biltillverkarna förhålla sig till. Och såklart till helt nya, mer direkta konkurrenter som Tesla, och framöver Google och Apple med sina självkörande bilar.

– Frågan är hur länge Volvo och andra traditionella bilföretag klarar sig. De behöver se sig om efter nya affärsmodeller för att klara sig i Ubersamhället, och i vad som kommer i framtiden. Tidigare behövde de ”bara” göra en säkrare bil än BMW och Mercedes. Nu kommer hoten från helt andra håll.

Lena Hylving menar att hennes resultat kan vara till nytta även i andra branscher. Att hantera dynamiken mellan det gamla och det nya, mellan det sociala och det tekniska, gäller många företag. Organisationen ska spegla den produkt eller tjänst man jobbar med.

– Företagen måste anpassa sina processer och sin organisation till en digital värld. Det behövs morfismer – länkar – mellan organisationen och produkten eller tjänsten. Svårigheten är att förstå och förutse vilka morfismer som behöver etableras i en ständigt föränderlig värld. Det är också en paradox att morfismer måste finnas för att kunna producera något, samtidigt som etablerade morfismer kan vara hämmande för förändring, säger Hylving.

Jesper Lund har, precis som Daniel Nylén, intresserat sig för digitalisering i mediebranschen. I sin avhandling undersöker han vilka nya krav som ställs i och med att traditionella produkter och tjänster i tidningsvärlden digitaliseras. Han har också studerat digitaliseringen av dörrlås i hemtjänstmiljö.

Lund har tagit fasta på att digital innovation ofta kräver inblandning av flera personer från flera olika discipliner, jämfört med ”vanlig” innovation. I sin avhandling har han därför fokuserat just på innovationsnätverk, hur man organiserar dem och får dem att fungera.

– Nätverk är viktiga i all innovation, men det blir väldigt tydligt just inom digital innovation. En digital innovation kräver en arkitektur med leverantörer av tjänster, hårdvara, nätverk och innehåll, säger Jesper Lund.

I sina studier har Lund använt sig av ett ramverk kring hur nätverk ”orkestreras”, det vill säga styrs. Han presenterar 19 aktiviteter som är viktiga för att få till ett bra innovationsnätverk vid digitala innovationsprocesser. De 19 delaktiviteterna kan grupperas i fyra huvudaktiviteter.

Den första huvudgruppen handlar om flexibilitet. Medan traditionella innovationsnätverk behöver stabilitet, måste nätverken vid digital innovation vara flexibla. Beroende på hur processen utvecklar sig, måste kanske nya aktörer tillkomma och andra sluta.

– Teknikutvecklingen går snabbt, och det gäller att kunna hantera snabba förändringar. Se till exempel på mobiltelefonen. Förr fick man sin Nokia med spelet Snake och det var allt. Med de smarta telefonerna är det annorlunda. En telefon kan vara helt olika produkter för olika användare. Det innebär också att tillverkarna måste vara öppna för fler möjligheter.

Den andra aktivitetsgruppen handlar om att kunna tygla den så kallade generativiteten. De nästintill oändliga möjligheter till förändring som den digitala tekniken erbjuder, måste i slutändan kontrolleras på något sätt för att ett värde ska skapas. En grundidé kan i förlängningen föra med sig massor av nya möjligheter. Men när grundidén ändras eller byggs på, uppstår också nya problem som måste hanteras och lösas innan man har en färdig affärsmodell och kan börja tjäna pengar.

– Många IT-projekt har fallerat på grund av att de har styrt alltför långt ifrån grundidén. Samtidigt måste man vara öppen för förändringar. Det gäller att klara av balansgången mellan flexibilitet och stabilitet.

Den tredje aktivitetsgruppen handlar om att hantera en splittrad målgrupp. En modern telefon har till exempel användare från 7 till 97 år. Den fjärde, och kanske viktigaste, huvudaktiviteten är att det behövs översättning mellan de aktörer som ingår i ett innovationsnätverk.

– Utvecklare av hårdvara, tjänster, innehåll och nätverk kan ha ganska olika synsätt på hur utvecklingen ska gå till – vad som är viktigt, vilka roller man har, och hur man ska tjäna pengar.

– Även mellan olika kundgrupper, och mellan kunder och aktörer, kan det behövas översättning. Det är ofta svårt att uttrycka exakt vad man vill ha som kund inom digital innovation. Man vet att man vill ha ett snabbt och smidigt datorprogram, men inte så mycket mer. Kravspecifikationen blir lite mer svårjobbad än vid annan innovation.

En ritning – service blueprint – över vad man vill uppnå är ett bra verktyg. Vem ska leverera vad, hur ska utvecklingsprocessen se ut och hur ska respektive aktör tjäna pengar? Det gäller att alla hittar sin plats i värdekedjan, och i innovationsnätverket. En tidig prototyp kan också vara värdefull.

– Jag har inga magiska formler för hur man ska göra. Men min forskning visar på några enkla saker som underlättar övergången till digitala innovationsprocesser. Som att tidigt få till en service blueprint över vad man vill åstadkomma i projektet, och spalta upp var värde genereras, på vilket sätt och för vem.

I tidningsexemplet stötte man på mängder med tekniska problem, som ingenjörerna ville lösa på sitt sätt. Endast en liten del av kundsynpunkterna hamnade i slutprodukten. Visst, det kan finnas en poäng med att snabbt få fram en produkt som fungerar. Men kundens åsikter är också ganska viktiga, resonerar Lund.

Betalningsviljan var inte särskilt stor för att få en elektronisk tidning till sin läsplatta två gånger per dag. Användarna ansåg att de redan hade betalat för sin dator och internetuppkoppling. Förståelsen för att det kostar att trycka och bära ut papperstidningen är mycket större.

– Konflikten mellan betalningsvilja och innehåll brottas många branscher med i dag. Det visar på vikten av att jobba nära användarna. Och få ut information från användarna till alla aktörer som jobbar med projektet.

Jesper Lund vill inte hänge sig för mycket åt musikmetaforen. Men tanken med att använda sig av orkestreringsramverket är bland annat att komma ifrån det linjära tänkandet som präglar många innovationsprocesser. Digital innovation är komplicerat, man måste vara både proaktiv och reaktiv.

– Det behövs någon som håller ihop det hela. Som planerar allt, som ser till att översättningen mellan aktörer fungerar, som sätter upp visioner. Någon som håller i taktpinnen, helt enkelt. Det kan se lite olika ut, men ofta är det en aktör som initierar hela projektet och håller i trådarna. Sedan kan maktbalansen ändras under processens gång, beroende på hur projektet utvecklas.

Men även med insikter i hur digitala innovationsprocesser ser ut, är de inte lätta att handskas med.

– Det här är superkomplext, även om man i teorin vet hur man ska göra. Man kan försöka skapa modeller över hur processen ska se ut, men man måste också vara ödmjuk för att det kommer att hända saker under resans gång. I slutändan har det att göra med individers beslut, konstaterar Jesper Lund.

Kontakta lena.hylving@viktoria.se, jesper.lund@hh.se, daniel.nylen@umu.se—–