Organisering glöms ofta bort när det pratas om entreprenörskap. Men för att ett företag ska fungera behövs både entreprenöriell och organisatorisk ledning. Inte antingen eller. Estradföreläsningen fnuttOrganisering av entreprenörskapfnutt 8 februari handlade om detta.
Professor Carin Holmquist och doktorand Ingela Sölvell är båda verksamma vid Handelshögskolan i Stockholm. Där arbetar de bland annat med forskningsprogrammet fnuttOrganisering av och för entreprenörskapfnutt, som denna föreläsning byggde på. Carin Holmquist inledde.
– Anledningen till att vi har startat det här programmet är att Sverige behöver fler entreprenörer, fler nya företag och fler växande företag. Vi är dåliga på nyföretagande i Sverige. GEM-studien känner ni säkert alla till. Vi ligger alltid på nedre halvan i den. För att ändra på det behöver vi organisering, sa Holmquist.
Tankegången är att entreprenörer behöver en form för sitt entreprenörskap. Nya företag uppstår inte av sig själva och tillväxt kräver omdisponeringar i organisationen.
– Det spelar ingen roll hur entreprenöriell man är, det behövs ändå en form och en organisering för att det ska bli något av det hela. Det är ungefär som ett äktenskap, det behövs en form för att det ska fungera i längden.
Det krävs alltså en del för att fler entreprenörer och nya företag ska komma fram, och för att existerande företag ska blomstra. Det gäller även större, etablerade företag som ofta har problem med förnyelsen och intraprenörskapet.
– De har ofta mycket vilja, men lite fötter. Det krävs att man organiserar för att intraprenörskapet ska komma till. Detta försummas ofta, menade Carin Holmquist.
Förr var det lättare att navigera och hitta en plats för sitt företag. I dag är detta svårare. Det finns fler företag och fler regler som gör det svårare att hitta sin nisch. I vårt allt mer genomorganiserade samhälle kräver entreprenörskapet en samtidig betoning på organiseringen av verksamheten.
– Vårt forskningsprogram betonar just samspelet mellan entreprenörskap och organisering. Det är baserat på såväl entreprenörskapsteori som organisationsteori och belyser de olika faserna i organiseringen. Huvudfrågeställningen är: hur ser sambandet mellan organiseringsprocesser och utvecklingen av entreprenöriella initiativ ut i olika stadier av företagandet?
Bra balans behövs
Några frågor som behandlas inom programmet är: Hur kan entreprenöriella människor agera ut sitt entreprenörskap i en ny eller existerande organisation? Hur kan ett nytt, entreprenöriellt inriktat, företag utvecklas till ett moget företag utan att förlora sin entreprenöriella förmåga? Hur kan mogna företag och organisationer behålla och/eller vitalisera entreprenörskapet?
Dessa frågor är svåra att hantera. De innebär en balansakt mellan olika krav som ställs på företaget. Organisering av entreprenörskap blir därför en avvägning mellan stabilitet och förändring, mellan teknologi och marknad, mellan en aktiv och en passiv strategi, samt mellan entreprenörskap och rutin.
– Det handlar om att gå på de nya entreprenöriella greppen eller konsolidera kring det man redan har. Entreprenörskap är relativt sällsynt i stora organisationer. Men graden av entreprenöriell orientering skiljer sig också mellan olika företag. Det är enklare för ett företag som är nära marknaden att vara entreprenöriellt. Företag som organiserar så att individer ges förutsättningar att se möjligheter och medvetet försöker lära av sina misstag, har också högre entreprenöriell orientering.
Traditionellt har entreprenörskap och strategisk ledning ansetts vara ömsesidigt uteslutande. I moderna teorier ses i stället företagandet ur olika utvecklingsstadier. Först kommer idén, sedan grundas ett företag. Småningom växer företaget och blir professionellt. I inledningsfasen krävs en entreprenöriell grundare, medan det senare kan behövas en mer professionell och administrativ ledare.
Det finns skalor där personer placeras in efter om de har ett entreprenöriellt eller administrativt fokus. Sådana modeller kan användas på till exempel ledningsstrukturer i företag.
– Ett företag med fokus på det entreprenöriella har en platt organisation med många informella nätverk. Ett företag med administrativt fokus bygger på en mer hierarkisk organisation. En annan skillnad är att en entreprenöriell ledare har en strategisk orientering som drivs av uppfattningar om möjligheter. Professionella ledare drivs av vilka resurser de kontrollerar. Även tillväxtorienteringen skiljer sig. Entreprenörer vill ha en snabb tillväxt och accepterar risk för att nå den, medan en professionell ledare vill ha en säker, långsam och stadig tillväxt, sa Holmquist.
En annan skillnad är hur företag driver utvecklingen. De kan driva den genom explorering – genom att vara utforskande och hitta på något helt nytt i en Schumpeteriansk anda. Ett annat sätt att driva utvecklingen är genom exploatering.
I en explorerande utveckling får företagen ofta en långsam och otydlig feedback, avkastningen på projekten kan skilja sig kraftigt och variationen är stor. I en exploaterande utveckling är det tvärtom: feedbacken är snabb och tydlig, avkastningen på projekten är likartad och variationen liten.
– Det ser olika ut beroende på vilken typ av företag det gäller. Men explorering och exploatering behöver inte utesluta varandra. Det vi hävdar är att organisering och entreprenörskap händer samtidigt. Båda måste finnas hela tiden. Om vi inte har entreprenörer som hittar på nya saker har vi heller inget att organisera. Och tvärtom: om vi inte har organisering så kommer de entreprenöriella idéerna aldrig att bli något.
Dynamisk förmåga
Entreprenöriella initiativ omvandlas till nya projekt och företag genom organisering. Denna omvandling kräver både explorering och exploatering av möjligheter. Organisering är ett ledningsavvägande mellan stabilitet och förändring.
– Att hantera den här typen av dualiteter innebär att man måste ha förmåga till dynamisk anpassning. Ett av de stora problemen i svensk ekonomi är att vi tror att allt ska vara likadant. Ju snabbare vi inser att världen har förändrats sedan 1970-talet, desto lättare kommer vi att få det.
– Ta de stora flygbolagen till exempel. De tror att allt så småningom ska gå tillbaka till hur det var förr – men så blir det ju inte. Utvecklingen har tagit en ny vändning med till exempel Ryanair. Det är ofta så trögt i stora företag att när de är redo att ändra sig har omvärlden redan ändrats igen. Organisationen måste ändras så att den passar in i tiden, konstaterade Carin Holmquist.
Företagen måste också fundera på vilken typ av organisation de behöver i olika utvecklingsstadier. Att identifiera en idé är till exempel ganska annorlunda mot att skaffa kapital, internationalisera eller genomföra ett generationsskifte.
Enligt den evolutionära teorin är entreprenörskap det som skapar variationer i och mellan organisationer. Detta kan beskrivas enligt förloppet: variation, selektion, retention och kamp. I variationsstadiet handlar det om förändring av rutiner, kompetens och organisatorisk form. Under selektionen sker ett urval och en eliminering av vissa variationer. I retentionsstadiet behålls och kopieras dessa variationer och i kampstadiet blir det en tävlan om knappa resurser.
Institutionellt motstånd
Ingela Sölvell tog sedan över och berättade lite mer om de studier som har gjorts och kommer att göras inom forskningsprogrammet. De kommer bland annat att undersöka hur företag hanterar institutionella motstånd.
– De olika delprojekten handlar om startfasen, formalisering respektive mogna företag. Hur ser organiseringen ut i de här olika faserna? I startfasen studeras entreprenörer som har en idé och är på väg att organisera sig i en legal organisationsform. Här handlar det egentligen om organisering redan innan ett företag har startats, sa Sölvell.
I det första delprojektet följs fem fall under en längre tid före organisationsetablerandet. Forskarna undersöker bland annat interaktionen mellan de aktörer som nya företag möter.
– Det handlar mycket om att sortera problemen och beta av dem ett efter ett. Uthålligheten är mycket viktig. I den tidiga fasen står entreprenörerna ofta och väger om de ska skaffa kapital och fortsätta driva sin idé, eller lägga ned.
Ingela Sölvells avhandlingsprojekt handlar om företag som befinner sig i formaliseringsfasen. För att ingå i studien skulle de ha minst 15 anställda, ha funnits några år, fått fram en produkt samt fått externt kapital för att exploatera produkten.
– Det är slående hur svårt det är med organisering. Den etablerade teorin säger att unga företag är små, informella och har snabba beslutsvägar. När de växer och blir större kan de också formalisera verksamheten på ett annat sätt.
Ett uttryck för formalisering kan vara att skriva ner sina rutiner på papper. Ett annat är att skapa regler kring till exempel informationsprocesser, organisatoriska roller eller redovisningssystem. Det här rationella och effektiva företagandet har dominerat organisationstänkandet. Men det finns också senare teorier som snarare fokuserar på ett socialt och aktivitetsbaserat företagsledarperspektiv.
Den modernare forskningen menar att det kan vara en fördel att bevara en tidig formalitet i det nya företaget: Alla nyckelprocesser anses grundläggas de fyra första verksamhetsåren. De här studierna sätter fokus på formalitet i ett entreprenöriellt perspektiv och menar att det till exempel kan vara av vikt för legitimitetsfrågan att formalisera tidigt.
Longitudinellt perspektiv
Alla studier inom forskningsprogrammet är longitudinella och majoriteten av företagen är unga, forskningsbaserade och högteknologiska.
– Jag har arbetat med det här under 2004 och halva 2005. Jag har intervjuat grundarna och alla inblandade i företagen som jag har kommit åt. Jag har också varit inne och observerat själv i företagen. Om man bara frågar företagen om de är formella, kommer ingen att säga att de är det. Man måste in i företagen och se hur de driver processer för att få svar på de här frågorna, sa Ingela Sölvell.
Analyserna från hennes studier är inte färdiga ännu, men några reflektioner har hon ändå hunnit göra. En grundfråga är om det finns någon form av formalisering i företagen.
– Ja, det finns i alla fall uttalade ansatser att formalisera från nyckelpersoner i företagen. Man behöver till exempel en vd och dokumentation för att ta patent. Företagen måste också ackumulera kunskap för att i framtiden kunna byta ut folk.
– Men det finns också en tanke om att inte formalisera i ett tidigt skede. En del företag menar att de måste ut på marknaden först.
Bland de anställda finns ett behov av att veta hur roller ska fördelas. Sölvell tog upp ett starkt forskningsbaserat företag som exempel. Det grundades av en stor forskargrupp och när man efter några år skulle ut på marknaden anställdes två nyckelpersoner, en marknadschef och en kvalitetsutvecklingschef. Dessa mötte ett enormt motstånd från forskargruppen och slutade, eller blev uppsagda, inom ett år – det är oklart exakt hur det gick till.
Vd presenterade då en ny organisation: två nya nyckelpersoner utsågs, samtidigt som vd:n slutade för att han ville bli ersatt av en mer industriell vd. Företaget hade arbetat några år utan att dra in en krona. Den nya vd:n frågade forskarna om de ville arbeta kommersiellt eller fortsätta forska. De som inte ville arbeta kommersiellt fick sluta.
– En annan reflektion är ledande aktörers intresse i att det sker en formalisering i företagen. Att nyckelpersoner anställdes i det här företaget berodde på att investerarna ville det, annars skulle företaget inte få några nya pengar.
– Företaget ville utvecklas snabbt. Därför anställdes en person för att kartlägga hur de arbetade. Nu har de anpassat sig på ett bra sätt till den entreprenöriella utvecklingen på marknaden och personalen har klart utkristalliserade roller. Ett steg i utvecklingen var att tydliggöra att flera personer kan bära flera roller inom företaget, sa Sölvell.
I den delstudie som fokuserar på mogna företag ingår sex fallstudier av företag som har grundats på entreprenöriella idéer. De valdes ut för att studera hur balansen mellan organisering och entreprenörskap hanteras. Det är alltså studier av lyckat entreprenörskap. Men även om företagen har lyckats, har de också stött på motstånd av olika slag.
– Hur företagen hanterar det institutionella motståndet är avgörande. Till exempel hur de hanterar leverantörer som är rädda för att leverera till ett nytt företag. Det här har vi mött i alla våra studier.
Tvåhändighet avgörande
Tidigare forskning hävdar att entreprenöriella reaktioner på institutionellt tryck underlättas av högre legitimitet. Men de studier som har gjorts inom detta forskningsprogram visar att legitimitet inte är en statisk resurs som kan ackumuleras.
– Företag borde kunna ackumulera legitimitet över tid. Man tycker att det borde hjälpa på vägen att ha lyckats tidigare. Men de mogna företagen mötte samma typer av svårigheter som de nya. Det handlar om att försöka använda det motstånd man möter på vägen till sin fördel. Och om att manipulera och använda sig av sin fnutttvåhändighetfnutt, sa Ingela Sölvell.
Med tvåhändighet avses just förmågan att både vara entreprenör och administratör. Carin Holmquist berättade mer:
– Som företagare är det bra att ha det här med tvåhändighet som rättesnöre. Entreprenörer använder sin entreprenöriella förmåga för att skapa möjligheter och sin organisatoriska förmåga för att skapa värde av dessa möjligheter, sa Holmquist.
Några av de sex lyckade entreprenörerna som ingick i studien hade ett administrativt fokus medan andra hade ett mer entreprenöriellt fokus. Det är just balansen mellan de här två händerna som är det viktiga.
– Det underlättar för tillväxten om entreprenören kan balansera entreprenöriellt sökande av möjligheter med ägarfokus. Det handlar alltså inte om ett val, utan om en balansering av till synes motstridiga krav.
Forskningsprogrammet heter alltså fnuttOrganisering av och för entreprenörskapfnutt. Organisering av innebär att hantera dagliga frågor om den entreprenöriella processen, organisering för innebär att hantera en strategi för den entreprenöriella processen.
– Man måste hela tiden ta hänsyn till båda delarna. I tvåhändigheten ligger en motsägelsefull logik, och det är en svår ledningsuppgift. Men de som har förmågan blir framgångsrika och de lyckosamma företagen vi har studerat visar att det går.
Carin Holmquist menade att det behövs en del nya inriktningar inom forskningen. Hittills har den främst koncentrerat sig på innovationskapaciteten i etablerade företag, men i realiteten kommer de flesta nya initiativ från små företag eller enskilda personer.
– Forskningen har också ofta sett detta som ett begränsat organisatoriskt problem, men det är mycket viktigt. Jag har sett många exempel på att bra idéer och entreprenöriella initiativ faller på grund av brist på, eller felaktig organisering.
Alla företag, oavsett nivå, måste ha förmåga att växla mellan explorering och exploatering, och mellan entreprenöriell aktivitet och organisering av densamma.
– Alla kämpar med detta, fast på olika nivå. Legitimiteten måste förvärvas hela tiden. Det är ungefär som att sälja varor: varje ny kund är en ny kund. Det blir lite lättare efter ett tag, men man måste ändå sälja hela tiden.
– Om vi på allvar vill ha fler entreprenörer och fler företag, måste vi öka kunskapen om hur organisering av och för entreprenörskap kan ske. Vi måste hitta stöd för hur man gör det här på ett bra sätt och vidga basen för ett effektivt policystöd. Det försöker vi göra genom vårt forskningsprogram, sa Carin Holmquist.
För mer info: carin.holmquist@hhs.se, ingela.solvell@hhs.se—
