”Design thinking” är ett begrepp som hörs allt oftare i företagens strävan att vara innovativa. Det handlar om att låta sig inspireras av hur formgivare tänker, arbetar och löser problem. Arbetssättet har många fördelar, menade Lisa Carlgren och Maria Elmquist under en Estradföreläsning 20 april. Men som vanligt gäller det att vara kritisk mot säljsnacket.
Design thinking har sitt ursprung i Silicon Valley. David Kelley, grundare av designkonsultfirman Ideo, är en av centralfigurerna bakom begreppet. Många menar också att Steve Jobs och Apple har varit stora inspiratörer. d.School på Stanford, där Kelley är professor, har bidragit till den spridning som begreppet nu har fått världen över.
Lisa Carlgren och Maria Elmquist, båda från Chalmers, har forskat om design thinking sedan 2011. Deras föreläsning hade titeln ”Design thinking – Ett sätt att öka innovationskraften?”
– Design thinking syns överallt just nu. Det finns en hel retorik kring begreppet. Det framställs ofta som fantastiskt och som lösningen på allt. Det är vi som forskare kritiska till, även om det också finns mycket som vi gillar, sa Lisa Carlgren.
Design thinking brukar beskrivas som ett strukturerat angreppssätt för att jobba med innovation och problemlösning. Den mest spridda modellen ser ut så här på engelska: empathize, define, ideate, prototype, test. Det är en användarcentrerad modell, som inleds med att på ett djupt plan sätta sig in i användarnas behov – att få empati för dem. Steg två är att definiera problemet utifrån användarens synvinkel. Först som steg tre kommer alltså idéfasen. De två sista stegen går ut på att göra en prototyp och testa den.
Tanken är att det ska vara en ”iterativ” process där man ”divergerar” och ”konvergerar” i sitt idéarbete. Det vill säga, man breddar respektive smalnar av sitt sökande efter rätt lösning, och vandrar fram och tillbaka i design thinking-modellen tills den bästa lösningen har nåtts. Efter att ett antal idéer protypats och testats går man kanske tillbaka till idéstadiet.
Arbetssättet är inte nytt, så här har många företag jobbat länge. Det Ideo gjorde var att paketera tankarna på ett sätt som det går att prata om, även med dem som inte kan något om design.
Den inledande empatifasen handlar alltså om att förstå den man ska jobba med. Ofta genom intervjuer, observationer och andra etnografiska metoder.
– Det handlar om att skapa en djupare förståelse än den rent allmänna, ett känslomässigt band. Förståelse för en person som ska ta sig fram i rullstol i en storstad får man kanske genom att själv testa just det, sa Maria Elmquist.
Nästa steg går ut på att definiera problemet. Vilka är grundorsakerna? Formgivare använder bland annat ”personas”, alltså fiktiva personer som man vill skapa en bra lösning för. De fungerar som ett visuellt hjälpmedel, påminner om empatin och ger perspektiv när man utvärderar idéer.
Nästa steg är att generera idéer, till exempel genom brainstorming. ”How might we…” är en annan vanlig teknik med syfte att få fram många idéer. Prototypfasen går ut på att göra något konkret, oavsett om det är en produkt eller tjänst.
– Prototyperna ska göras snabbt och enkelt. Man prototypar för att lära, inte för att bevisa något. Fokus ska ligga på upplevelse och känsla. I sista steget är det dags att testa sin prototyp på användaren för att få feedback. Efter det börjar itererandet, man roterar runt tills man hittar den bästa lösningen.
– Det är vanligt att man börjar i mitten av modellen, med idégenerering. Men då antar man att man vet vad problemet är. Själva utgångspunkten för innovation är att man inte vet att man har ett problem, sa Elmquist.
Tillsammans med Chalmerskollegan Ingo Rauth har Lisa Carlgren och Maria Elmquist genomfört flera studier på företag i USA, Tyskland och Sverige som använder design thinking. Hur jobbar de? Vad är svårt? Vad leder arbetet till? De första studierna gick ut på att förstå begreppet. Forskarna tyckte inte att den gängse definitionen av design thinking stämde överens med det företagen faktiskt gjorde.
– Det sker en kontinuerlig omtolkning av begreppet när man väl börjar arbeta med det, vilket gör att det finns många lokala versioner av design thinking. Genom att använda angreppssättet ändrar man sitt sätt att tänka och jobba. Vi ville fånga den dynamiken, sa Lisa Carlgren.
Det resulterade i ett anpassningsbart ramverk med fem huvudteman: användarfokus, omformulering av problem, visualisering, experimenterande och mångfald. Tanken är att ramverket ska kunna användas för att prata om design thinking och hur företag använder det. Det är en akademisk konstruktion, men även praktiskt användbart för att kunna kommunicera kring vad man gör i sin organisation, menade forskarna.
Inom design thinking ryms verktyg som kan användas i företags vanliga verksamhet och i strategiprocesserna. Men det vanligaste användningsområdet är att man vill förbättra sin innovationskraft.
Nästan inget av de företag som ingick i studierna kunde nämna någon konkret innovativ produkt eller tjänst som hade kommit fram med hjälp av design thinking. Ändå tyckte nästan alla att det är fantastiskt att jobba med. De menade att det leder till ett mer strukturerat sätt att tänka kring sina användare och kunder. De såg ett stort värde i att skapa prototyper och visualisera sina idéer.
Många menade att design thinking i förlängningen ändrade normerna i företaget. Personalen blev öppnare, mer empatiska och optimistiska, samt mer medvetna om innovation. De som arbetade med utveckling, fick helt nya kompetenser. En del pratade till och med om en demokratiseringsprocess och om ökad mångfald i organisationen.
– Många använde också begreppet som ett varumärke. Det anses lite coolt att jobba med design thinking, så det finns en boostdimension i det. Sammantaget skapar det många värden i projekten, konstaterade Maria Elmquist.
– Vi tror att design thinking kan påverka företag på ett positivt sätt, men kanske inte på det sätt man initialt tror. Det leder inte automatiskt till innovativa produkter, men kan nog påverka hur man arbetar med innovation på lång sikt.
Det finns givetvis även utmaningar med design thinking. Många är gemensamma för alla innovationsprojekt, oavsett om man jobbar med design thinking eller inte. Andra är mer specifika för just design thinking.
Innovationsprojekt passar sällan in i existerande processer i en organisation. Det är svårt att få resurser, och det tar lång tid innan påtagliga resultat kan visas upp. Med design thinking är det ofta att sätta sig in i användarens behov som drar ut på tiden. Och lösningarna kanske hamnar ännu längre ifrån den ordinarie verksamheten än vid traditionella innovationsprojekt, och är därmed svåra att implementera.
En annan utmaning är att visa att det är värt att jobba med innovation och design thinking. När en organisation inför ett nytt arbetssätt vill ledningen ha valuta för pengarna. Det är svårt att bevisa att en lyckad produktutveckling berodde på att man använde just design thinking. Sådant som är centralt i innovationsprojekt, som att ta risk och ge utrymme för det tvetydiga, står i konflikt med hur många organisationer annars jobbar.
– Att visa upp ofärdiga, ruffa prototyper är helt otänkbart i många organisationer. Även att ha kul kan vara ”förbjudet”. När man jobbar med design thinking syns och hörs man. ”De som sitter i det där rummet låter så mycket och sätter upp saker på väggarna. De gör väl inget vettigt”. Det gäller att skapa en balans där man jobbar tillräckligt annorlunda för att skapa värde, men inte så annorlunda att man skrämmer bort folk, sa Lisa Carlgren.
Det kan bli spänningar mellan de som jobbar med innovation och de som jobbar med ”vanlig” utveckling. De existerande kunskaperna utmanas när något nytt knackar på dörren. När det gäller design thinking kan organisationens formgivare känna sig särskilt hotade. Ska alla jobba med design nu plötsligt? Beslutsfattande i team flyttar också makten från cheferna, vilket nog kan uppfattas som ett hot av vissa.
En annan utmaning är att hitta rätt kompetens till sina innovativa projekt. Med design thinking kan även kommunikationen ställa till bekymmer.
– Man använder terminologi från designvärlden som kan vara provocerande. Det är mer artefakter och rollspel än diagram och grafer. Det upplevs som främmande och oseriöst.
Forskarteamet från Chalmers, med Maria Elmquist i spetsen, har själva mött en del motstånd sedan de inledde sina studier inom design thinking.
– Vi tycker att det här är jättespännande, och vi trodde nog att vi skulle hitta en del om ämnet i befintliga innovationsstudier. Men det finns nästan ingenting. Många innovationsforskare blir ilskna för att vi tar det här på allvar. Men det är ett fenomen, därför är det värt att studera, sa Elmquist.
– Vi mötte även motstånd inom designforskningen. De tycker att vi förminskar designyrket. Vi ser design thinking som ett sätt att föra de två världarna närmare varandra. Lika lite som man kan bli ingenjör på tre dagar, kan man bli designer på tre dagar.
Ett av deras studieobjekt är Kaiser Permanente, ett stort icke vinstdrivande vårdföretag i USA. De har jobbat med Ideo och design thinking sedan 2003, men var kända för att vara innovativa redan innan dess. De började med att gå en utbildning på Ideo, och fortsatte sedan att jobba med design thinking inom företaget.
– Men de använder inte begreppet design thinking, utan säger helt enkelt att de jobbar med innovation. De tar arbetet på stort allvar, de har en stor hangar utanför Oakland som de använder som prototypbyggnad. De bygger upp hela vårdmiljöer och bjuder in patientgrupper för att testa prototyperna.
De har bland annat prototypat fram ett rum med flexibla väggar för neonatalvården. Familjer med för tidigt födda barn behöver lugn och ro och sina egna privata rum. Men om läget blir akut måste upp till 20 personer rymmas i rummet. Så stora rum går det inte att ha, det blir för dyrt. Lösningen blev alltså väggar som går att flytta.
Ett annat exempel från Kaiser Permanentes förlossningsvård: Många nyförlösta vill helst av allt komma hem så fort som möjligt. Men innan de skrivs ut måste de gå igenom en mängd olika tester, som genomförs av olika sjuksköterskor och läkare. Patienterna vet inte alltid i vilken ordning testerna ska tas, eller när. Det upplevde många som frustrerande. Lösningen blev en papperstavla med ett informationskort för varje test. När ett test var genomfört vändes det kortet.
– Det var ett enkelt sätt att visualisera den information som redan fanns tillgänglig i huset. Men det har skapat stort värde för alla inblandade, sa Maria Elmquist.
Kaiser Permanente har en kärngrupp som arbetar med innovation, men involverar fler när det behövs, såväl patienter som sjuksköterskor och vaktmästare.
– På det sättet får de mycket bredd och förankring i organisationen. Då är chansen större att innovationerna sprids, sa Lisa Carlgren.
Se hela föreläsningen som webb-tv
Kontakta lisa.carlgren@chalmers.se, maria.elmquist@chalmers.se—
