Vårens sista Estradföreläsning innan sommaruppehållet hölls 4 juni 2013. Christian Sandström, Chalmers och Ratio, presenterade sin forskning under titeln ”Disruptiva innovationer – om Kodak moments och Nokias kollapsfnutt. Han inledde med att skämtsamt kalla sig själv för ”företagsobducent”. Han har nämligen forskat på stora företag som inte existerar längre. Kodak var i årtionden marknadsledande på negativfilm, men är nu ett minne blott.
Företag som missar att hänga med i utvecklingen när nya, så kallade disruptiva innovationer gör intrång på marknaden, förlorar stort. Det var det som hände med Kodak. Begreppet disruptiva innovationer står för riktigt revolutionerande innovationer som sätter den existerande marknaden i gungning.
– Allt nytt och banbrytande börjar definitionsmässigt som någonting litet. Men ett stort företag klarar inte av att prioritera det som är litet. Det här är ett fenomen som är lika gammalt som kapitalismen och industrialismen, sa Christian Sandström.
Allt som finns kvar av Kodak i dag är minnesbilder av ett företag som inte i tid tog den digitala utvecklingen på allvar. Fotografi fanns inte förrän sent på 1800-talet, men sedan dess har marknaden för film byggts upp, vidareutvecklats och förädlats under stora delar av 1900-talet. För Kodak blev digitalkamerans intåg ödesdigert.
– Stora företag prioriterar stora marknader. Marknader på en miljard är vad de vill vinna, inte småmarknader som vardera är på en miljon.
Christian Sandström har tittat på Kodaks styrelseprotokoll från 1964, och de visar att företaget då bara såg till de stora frågorna. Man missade därmed den lilla trenden med digitala kameror som börjat framträda redan då.
– Du ser inte trenden innan den blivit så stor att den biter dig, konstaterade Sandström.
En annan viktig del av Kodaks, och andra stora företags, misslyckande förklarar han genom tesen ”kompetens blir inkompetens”.
– Värdet av de kompetenser som finns kan inte bara gå ner, utan de kan även hindra företaget från att tänka nytt.
Gert Persson, tidigare anställd på Facit, ska till exempel ha sagt: ”Kugghjulen i räknemaskinerna var företagets själ”. Frågan blir då vart företaget ska ta vägen när varken kugghjulen, eller räknemaskinerna, behövs längre?
– Det är en hel tillverkningsprocess, en hel säljorganisation med komponenter, massor av maskiner och processer ämnade för just det där kugghjulet, som inte behövs längre. Ska allt det förlora sitt värde?
– Det skapar interna konflikter och legitimitetsproblem. Det blev väldigt tydligt när jag tittade på svenska Hasselblad och övergången till digitalt fotografi.
Hasselblad var tidigt inne i det digitala tänket. Men det fanns bara en utvecklingsbudget, så internt konkurrerade det digitala med det analoga.
– Det blir maskiningenjörerna mot elektronikingenjörerna i allt väsentligt. I ett protokoll användes ordet ”anarki” för att beskriva stämningen på företaget.
Efter ett par år förlorade man bröllopsfotografering till företag som Canon och Nikon, nya konkurrenter inom den branschen.
– Innan dess var det lika självklart att fotografen hade en Hasselblad som att bruden skulle ha en bukett, så var det bara.
Företagets legitimitets- och identitetsproblem, liksom interna konflikter, förlamade och gjorde det svårt att ha en konsistent strategi.
En annan förklaring handlar om att företag fastnar i marknadens preferenser. Speciellt större företag tenderar att börja se på marknaden som något statiskt och fördefinierat som de kan segmentera för olika produkter. Så kan det fortsätta, tills nya aktörer kommer in och definierar helt andra värden. Som exempel tog Christian Sandström upp hur transistorradion kom att ersätta den vanliga radion.
– Den hade dålig ljudkvalitet till en början, men i reklamen framhölls andra värden än ljudet och produkten blev en kultpryl bland ungdomar. Den levererades utan sladdar, och marknadsfördes som billig i drift och funktionssäker. Man kan se sådana nya produkter som fula ankungar; utskrattade och annorlunda men med en ljus framtid.
Även produktarkitekturen skapar låsningar i organisationen. När det kommer nya innovationer vänds strukturen upp och ned, och blir instabil.
– Organisationen är gjord för en viss produktarkitektur. Förändringar i arkitekturen faller mellan stolarna, och man vet inte vem som ska ta hand om vad eller vad man ska göra med förändringarna.
– Nästa förklaring handlar om att teknologin utvecklas av stora, framgångsrika företag men som saknar landningsbana.
Kodak la till exempel miljarder på utveckling av ny teknik, men för sent och utan en tydlig strategi. Ett annat exempel är Xerox, som utvecklade mycket ny och användbar teknologi, men utan att veta vad de skulle använda den till.
Ny teknik kan också få oerhörda effekter på branschstrukturer, det vill säga på hur en bransch fungerar och vem som gör vad. Stora företag som tidigare har haft både kontroll och monopol på produktion, distribution och försäljning slås ut när fler kan tillverka komponenter och konkurrensen ökar.
Även ett företags egna investeringskalkyler kan diskriminera innovation. Det innebär att företag som tillämpar diskonterat kassaflöde för nya idéer på en liten marknad, får sätta en väldigt hög kalkylränta om de ska få ränta på pengarna, eftersom intäkterna i framtiden är mer osäkra.
– Många av de styrsystem som företag använder dödar innovationerna.
Sandström menar att det är viktigt att komma ihåg att alla företag styrs av sin existerande marknad.
– Vem bestämmer över ett företag? Vd prioriterar på ett sådant sätt att företaget får det som vd anser att företaget behöver, men det är ändå kunden som styr hur vd ska prioritera.
Tittare vi närmare på Kodaks fall, kan vi se att deras problem startade innan digitalkamerorna började ta över. Deras aktievärde sjönk från 80 dollar 1999 till 3 dollar 2009, berättade Sandström.
– Kodak var ett problemfyllt företag långt innan digitaliseringen började. Personalstyrkan minskades hela tiden från 1973 och framåt. Problemet stavas Fuji-film. Kodaks beteende visade hur man tänkte: ”Vi behöver inte bry oss om konkurrenter, kunder eller prissättning – vi kan ta vilket pris vi vill.” De hade lagt sig till med ett monopolistiskt beteende, de var lata, slöa och maktfullkomliga.
Sandström menar att Kodak var vanskött under 1980-talet, bland annat av en vd som undvek konflikter. Men inte ens på företag där chefen styr åt ”rätt håll” blir det alltid rätt.
– De inom företaget som klättrar i karriären blir rädda när det blåser. Mellancheferna håller hårt i sina jobb och vill inte alls ha förändring, inte ens om chefen styr åt det hållet.
Sandström menar att mellancheferna därför vill undvika förändring och en riskfylld, innovativ utveckling. Kodak försökte hitta en roll i den nya värdekedjan, men det gick som vi nu vet inte så bra.
Historien om Kodak liknar den om Nokia, men där är historien ännu inte färdigskriven, eftersom de fortfarande finns på marknaden. Nokia hade sin mjukvara, som på många sätt liknar smartphonens appar, men de använde den på samma sätt som de gjort tidigare i hopp om att behålla sin position.
– I ett citat från företaget skriver man om hur oöverstiglig Nokia är. Det kom i tryck precis innan stupet efter 2007. Går man igenom kvartalsrapporterna från de här åren är det tydligt vad Nokia vill kommunicera. Man talar hela tiden om sin stora breda produktportfölj, och vilka stora volymer man har.
Sedan börjar Iphone och smartphones komma på marknaden 2008. Men Nokia hävdar ändå att deras marknad och idéer långsiktigt är intakta.
– Först i slutet av 2009 börjar man tänka på att ta hjälp av en tredje part. Då har företaget redan fastnat i marknadens preferenser.
Stora företag sover inte, men det är många faktorer som gör att de ofta verkar missa nya innovationers betydelse på den egna marknaden. Sedan, när allt börjar gå väldigt fort, är det för sent för jätteföretagen att hinna ikapp konkurrenterna.
– Att företag försover sig och inte ser förändringen är en myt. Det är andra problem som gör att man inte agerar, sa Christian Sandström.
