Annika Steiber har, som en av mycket få forskare, fått tillträde till Googles huvudkontor Googleplex. Där har hon intervjuat de anställda om företagets unika kultur, och om ledningens idéer kring hur innovation skapas. 7 april 2014 höll hon i Estradföreläsningen ”Googlemodellen – att leda för innovation i en snabbföränderlig värld”.
– Google är för mig ett exempel på ett företag som med stor framgång lyckats kombinera ett antal principer som är viktiga för en långsiktig konkurrenskraft i en snabbföränderlig värld, sa Annika Steiber som disputerade vid Chalmers och i dag är innovationskonsult på Strategos.
– På Google fick jag överge de traditionella managementteorierna och gå över till något helt annat, som kaosteorier och evolutionsteorier. Jag fick lämna det jag lärt mig tidigare.
Steiber poängterade att vi befinner oss i en ny konkurrenssituation i och med globaliseringen och den snabbt växande tekniska utvecklingen. Därför måste sättet vi leder företag på förändras. Vi kan inte längre använda samma gamla teorier och koncept.
– Det är svårt att sätta upp strategier för innovation i dag. Det enda vi vet är att vi inte vet hur framtiden kommer att se ut, inte ens om fem år. Hela strategiplaneringsarbetet måste därför bli mer dynamiskt och ha kortare cykler. Det funkar inte ens med en ettårsbudget längre. Inom ett år har för mycket förändrats.
– När konkurrensförmågan baseras på innovation blir kontinuerlig innovation väldigt viktigt. Vi kan inte tillåta att det här sker osystematiskt eller ad hoc. Innovation måste hända på många olika nivåer. Vi behöver både inkrementellt innoverande och radikalt disruptiva förändringar, där alla är ansvariga för ständig förnyelse.
Stora företag förlorar snabbt sin konkurrenskraft och kan dö bort om de inte hänger med i denna exponentiella utveckling.
– Livslängden för företag blir kortare och kortare. Det kan tyda på att företagen inte är tillräckligt duktiga på att snabbt anpassa sig till förändring. Jag menar att ledare måste utmana konventionellt tänkande inom management – nu. Kanske lite mindre i Sverige, för vi har legat i framkant.
Annika Steiber tror att Google kan spela en lika stor roll inom dagens managementutveckling som General Motors spelade på 1920-talet och Toyota på 1980-talet.
– Google har skapat en oortodox managementmodell som fungerar väldigt väl i en snabbföränderlig värld. Jag tycker inte att ni ska gå hem och göra precis som de, det kommer ändå inte lyckas. I stället ska ni titta på deras principer, och tänka: Hur kan vi gå lite mer åt det hållet?
– Googlemodellen – det som jag pratar om nu – har knappt börjat växa, men är nästa grej efter lean, slog Steiber fast.
Det vi kan lära oss av Google är att sätta individen i centrum. Managementprinciperna för en snabbföränderlig värld inkluderar även öppenhet, nätverkande med omvärlden och att ha en systemansats.
– Systemansatsen innebär att allt inom en organisation påverkar innovationskraften. Det är inte bara en enhet som är ansvarig för innovation, utan hela företaget, inklusive ledningsgruppen. Alla måste sätta detta på agendan.
Det här gäller även på nationsnivå. Svenska politiker borde också tänka så, menade Steiber.
Google, som grundades av Larry Page and Sergey Brin medan de studerade på Stanford University, har hela tiden använt de här managementprinciperna. Som ledare är Page och Brin kända som visionärer och karismatiska personligheter. De lever ständigt i denna innovationskultur.
– De har redan från början varit tydliga med sin affärsidé och vision: De ville organisera all världens information och göra den lättillgänglig.
De anställda har detta motto som sin ledstjärna. Att ”organisera information” är företagets kärna – inte att tjäna pengar. På Google vill man förändra världen och fortsätta vara en innovationsmotor. Så har de nischat sig från början, och det är det som styr hela företaget.
De mindre produkterna som Google skapat finns mest för att finansiera det övergripande målet. Detta tänkande integreras hos de anställda, som får känna att de är med och förändrar världen. Och företaget har lanserat många olika typer av innovationer under de senaste åren.
– De har kommit med allt från inkrementella innovationer, som Ad Words, till Android som ju helt förändrat hela mobilbranschen – något som jag skulle vilja kalla disruptiv innovation. Youtube har blivit disruptiv inom tv-operatörsbranschen. Det händer mycket på Google, från stort till smått.
– De jobbar även skickligt med multipla tidshorisonter. De har en hel portfölj med olika innovationer som de driver parallellt.
I filosofin finns en känsla av att det är bra att fråga ”varför”. Att hela tiden ifrågasätta saker och undra varför något inte är möjligt. Detta ifrågasättande och engagemang finns inte bara hos de anställda, utan kommer också från högsta ort.
– Grundarna kan ställa frågor för att de förstår tekniken. De är aktiva i sina verksamheter och har passion för det de håller på med. Larry Page skriver till exempel på inför varje nyanställning, globalt.
Vill man rangordna bland alla parametrar som ingår i Googles framgångssaga hamnar de anställda och företagskulturen främst.
– Båda är mjuka faktorer som kanske inte ens skulle komma upp på ledningsmötenas agenda i de flesta andra företag, konstaterade Annika Steiber.
I innovationskulturen ingår att tänka stort och utmana de befintliga produkterna. Fokus ligger hela tiden på användarna och deras problem, uttalade eller inte, och hur företaget kan lösa dessa.
Företaget ser de anställda som individer, och försöker få bort all sorts politik i anställningsprocessen.
– Man vill ha in ”scrappy people” – entreprenöriella människor. De får jobb i ledningen hos Google, medan vi i Sverige inte ens anställer den typen av människor.
En Googleanställd ska vara både produktiv och kunna komma med nya idéer. Regeln om 70-20-10 procent ingår i Googlemodellen. De anställda ska till 70 procent fokusera på kärnverksamheten, lägga 20 procent på projekt relaterade till kärnverksamheten och 10 procent på helt orelaterade projekt. Det betyder att det från ledningen finns en tydlig förväntan på att de anställda ska komma med nya idéer.
– Som entreprenör måste du ha uthållighet och tro på din idé. Samma princip använder man sig av på Google internt. Om dina kollegor visar intresse för ditt projekt, börjar kanske ledningen också tro på idén.
Idéer får utrymme på ett innovationsforum, ungefär som i tv-programmet Draknästet. Idéerna utvärderas på global nivå av både kollegor och chefer.
Någr av Googles andra framgångsfaktorer är enligt Steiber att personalen har stor individuell frihet, att företaget överinvesterar i selekteringsprocessen och söker mångfald i de anställdas tankesätt, att de primärt styrs av värderingar och tumregler, samt att man ger personalen tydliga individuella mål och eget ansvar.
En organisation som vill efterlikna Google bör satsa på små team, en platt organisation och minimal byråkrati.
– Genom tidigare forskning vet vi att byråkrati, politik och hierarki är förödande för innovationskraften. Som ledare på Google ska du klargöra ”vad” och ”varför”, men inte ”hur”. Du lämnar ”hur” till teamet och deras kreativitet. Man vill ha en öppen, semistrukturerad organisation. Det innebär att Google har 50 procent självorganisering, eller kaos, och 50 procent struktur.
För att öka innovationskraften i ett företag måste tre saker finnas med, enligt Annika Steiber. Det första är att ha en tydlig riktning och precisera vilka domäner man ska vara innovativ inom. Affärsstrategi och innovation hör ihop.
För det andra måste företaget få fram innovationsmöjligheter, både inkrementella och disruptiva sådana.
– Google har, med sin stora innovationsportfölj, varit väldigt duktiga på att sprida riskerna. De är helt enkelt bra på att identifiera och kommersialisera nya affärsmöjligheter inom sitt område.
Det tredje handlar om att hitta rätt förmågor och bygga en innovationskultur som genomsyrar ledning och organisation.
– HR-funktionen spelar en extremt stor roll när det gäller förmågor, och de kommer att behöva ta en större strategisk roll än vad de någonsin gjort hittills.
Google har från början haft med alla dessa tre faktorer i sitt företagande, och gjort det bra, menade Annika Steiber.
Hon rekommenderar alla företagare att låta Googlemodellen inspirera till ett nytt managementkoncept, för stark konkurrenskraft. Du som vill veta mer kan läsa hennes bok: ”Googles modell för innovation”. Steibers avslutande råd löd:
– Utmana konventionellt tänkande. Använd de modeller som redan finns för att öka företagets systematiska innovationsförmåga. Avvakta inte, utan låt Sverige fortsätta vara det ledande land för innovation som vi redan är. Och gå inte alltför mycket in i struktureringsträsket.
