Bioteknikföretagens utveckling av produkter är en lång och kostsam process. På vägen lurar en rad hinder, såväl interna som externa. Men hinder är ju som bekant till för att övervinnas. Under Estradföreläsningen i november berättade Anna Nilsson hur entreprenörer i Silicon Valley bär sig åt för att undvika bromsklossarna.
11 november 2003 föreläste filosofie doktor Anna Nilsson från Karolinska Institutet på ESBRIs Estrad. Rubriken var fnuttIngen tid att förlora – Hur bioteknik-entreprenörer i Silicon Valley hanterar bromsklossarfnutt. Hon inledde med att besvara en fråga hon ofta möter.
– Många jag träffar undrar vad en entreprenörskapsforskare gör på Karolinska Institutet. Svaret är kopplat till vår nuvarande rektors mantra som lyder fnuttDet vore oetiskt av ett medicinskt universitet att inte verka för att dess forskning tillämpasfnutt, berättade Anna Nilsson.
Tillämpningen sker på flera olika sätt. Nilssons bidrag är att förbättra kunskapen om hur forskning kommersialiseras: vilka aktörer som är inblandade och hur de agerar. Under föreläsningen redovisade hon forskningsresultat från en studie i Kalifornien, men hon började med att ge en del bakgrundsfakta och definitioner.
Med bioteknik avses de teknologier där hela eller delar av levande organismer används för att skapa nya produkter och utveckla nya industriella processer. Hinder och acceleratorer är två begrepp som återkommer i Anna Nilssons forskning.
– Med hinder menar jag orsaker till att utvecklingen av en produkt inte går i förväntad takt, eller helt avstannar. Acceleratorer är de aktiviteter man vidtar för att överkomma hindren och fortsätta processen.
– Det finns en mängd beskrivningar av de faser som företag går igenom, från det att de startar tills de utvecklar en produkt. De visar dock inte på de största hindren vid framtagandet av en produkt, speciellt inte i den här typen av forskningsnära företag.
Bioteknikföretag inte som alla andra
Tiden och kostnaden är två viktiga variabler som särskiljer de forskningsbaserade företag som Anna Nilsson studerar från många andra företag. En annan skillnad är att bioteknikföretagens produkter sällan är särskilt konkreta.
– Produkten kan bestå av ett projekt med ett antal patent som kan säljas vidare. Det är viktigt att få kunskap om hindren i den här typen av företag, sa hon.
År 2001 fanns nästan 4 300 bioteknikföretag i världen. Av dessa är cirka 1 900 företag europeiska och 1 500 amerikanska. Av USAs stater har Kalifornien flest bioteknikföretag: 410 stycken. Därefter följer Massachusetts med 225 företag. Vid samma tidpunkt fanns 183 bioteknikföretag i Sverige. Att bara studera antalet företag kan dock ge en skev bild.
– Om vi i stället tittar på antalet anställda ser vi att USA är den dominerande spelaren inom bioteknikindustrin. 2001 fanns totalt 190 000 anställda, och av dem var ungefär 140 000 anställda i USA och 4 000 i Sverige.
– I Europa finns ett stort antal bioteknikföretag med väldigt få anställda.
En närmare titt på den amerikanska marknaden för medicinsk bioteknik visar att en stor förändring skedde i mitten av 1990-talet. Då ökade antalet produkter per år kraftigt, och sedan dess har det varje år kommit fram runt 35 nya produkter varje år. År 2002 fanns 249 produkter, och de sålde för 22 miljarder dollar.
– Man räknar med att försäljningen ska uppgå till 50 miljarder dollar år 2006, sa Anna Nilsson.
Flest potentiella produkter är på gång inom cancerområdet, följt av infektionsområdet. I USA finns 370 läkemedelssubstanser som befinner sig i den så kallade kliniska fasen, och i pre-klinisk fas finns ytterligare 600. Av dessa räknar man med att 50-60 stycken når marknaden inom fem år. De tio främsta amerikanska bioteknikföretagen ökade sina intäkter mellan åren 2001 och 2002, men detta avspeglar sig inte i marknadsvärdet.
– Marknadsvärdet har gått ner av flera anledningar. En orsak är att 30 potentiella produkter som låg i fas två och tre misslyckades under år 2002. Det påverkade värderingen. Det var också ett allmänt negativt finansiellt klimat.
– En annan faktor som spelar in är att även om intäkterna ökat, så har företagen inte visat vinster i samma grad. De flesta har ett mer negativt resultat än året innan, och det beror på att intäkterna går åt till att täcka forskningskostnaderna. Man satsar på att vidareutveckla den forskning man har.
En jämförelse av bioteknikföretag och stora läkemedelsföretag visade hur extremt forskningsintensiva de förstnämnda är. De satsar uppemot 45 procent av sina intäkter på forskning och utveckling, medan läkemedelsföretagen håller sig på nivån 10-20 procent.
Långa och dyra processer
Att utveckla ett läkemedel tar mellan 7 och 12 år. Kostnaderna är enorma och ökar mot slutet. Nilsson redogjorde för hela utvecklingsförloppet som startar med pre-kliniska studier. De innebär bland annat sökande efter aktiva substanser, djurtester och ansökan till myndigheterna om att få testa substansen på människor. Därefter vidtar de kliniska studierna där tester sker på friska och sjuka människor i tre olika steg. De kliniska studierna avslutas med en registreringsansökan till myndigheterna. Därefter fortsätter de jämförande studierna i fas fyra.
– Många bioteknikföretag är väldigt aktiva i de tidiga faserna. De stora läkemedelsföretagen är aktiva i alla faserna, men framför allt i de senare. De köper in läkemedelskandidater från bioteknikföretagen i fas två och driver dem vidare.
– I de tidiga faserna finns ingen försäljning, och man kan ju undra hur bioteknikföretagen får in pengar för att driva verksamheten. Trots att marknadsvärdena gått ner finns det fortfarande många som tycker att företagen är intressanta.
Privata och offentliga investerare ser en potential i bioteknikföretagen, men den vanligaste strategin är att samarbeta med ett större företag i läkemedelsbranschen.
– De här samarbetena har ökat i värde. Även om antalet samarbeten inte ökar så mycket är läkemedelsföretagen beredda att betala allt mer för de projekt de är intresserade av att ta in.
– Detta hänger ihop med läkemedelsföretagens allt mer desperata behov av att få in nya läkemedelskandidater.
Anna Nilsson menade att de strategiska samarbetena är positiva ur läkemedelsföretagens synvinkel. År 2002 kunde uppåt 35-45 procent av deras intäkter härledas till läkemedel som utvecklats externt. Ur bioteknikföretagens synvinkel är samarbetena gynnsamma av många olika skäl. Till exempel ger de inledningsvis intäkter och en kvalitetsstämpel. Bioteknikföretaget får också tillgång till läkemedelsföretagets infrastruktur och erfarenhet.
– Finansmarknaden och läkemedelsföretagen är två otroligt viktiga medel för bioteknikföretagen att utveckla nya produkter baserade på forskningsresultat. Men det är långt ifrån enkelt att få tillgång till de här medlen.
Fallstudier i Kalifornien
Företag som försöker utveckla sin första produkt möter också en rad andra hinder, och det är dessa som Nilsson tittat närmare på i sin forskning. Hon har gjort fallstudier på fem företag i Kalifornien som varit igång i mellan fem och tio år. Datan samlades in under år 2000 och 2003, vilket innebar att företagen befann sig i helt olika klimat vid de två insamlingstillfällena.
– År 2000 var de bra mycket gladare än år 2003! Det var intressant att hänvisa tillbaka till åsikter och kommentarer från 2000 när de satt i en annan situation 2003.
De hinder som företagarna sa sig ha upplevt var starkt kopplade till det specifika fallet, men samtliga hinder kunde inordnas i en av tre huvudgrupper. Den första typen av hinder som Anna Nilsson har funnit är interna. Det handlar om svårigheter att koordinera forskning och utveckling samt brist på fokus, pengar och erfarenhet.
Den andra typen av hinder hänger samman med vetenskaplig komplexitet. Företagen fick inte fram patent snabbt, de saknade resultat och tydliga regulatoriska ramar. Ett av de företag som Nilsson studerat var precis på väg att bli kommersiellt, men så ändrades lagstiftningen och de fick gå tillbaka ett steg och göra om fas tre.
– Det här handlar om en flera år lång process. När insikten kom var det flera i företaget som kände att de inte orkade vänta i flera år till och slutade självmant. Andra suckade djupt och tog tag i det igen.
Den tredje hindertypen är extern och handlar om försämrade relationer, exempelvis svårigheter kring licensieringsavtal och problem med investerare och tillverkare. Anna Nilsson exemplifierade med att ett av fallföretagen miste en viktig tillverkare.
– Detta var något som inte kunde förebyggas, och det satte företaget i en tidskris.
Tre typer av acceleratorer
När Nilsson frågade företagarna vad de hade gjort för att överkomma hindren fick hon femton olika svar – ett för varje hinder. Svaren kallar hon acceleratorer, och även de kan inordnas i tre övergripande kategorier. Den första acceleratorgruppen är extern och handlar om att skaffa sig nya partners. Därigenom får företaget tillgång till patent, tillverkningsfaciliteter och -kunskap, nya projekt, kompetens och pengar.
Den andra acceleratorn är intern. Den innebär att man försöker dra ner kostnaderna på olika sätt, exempelvis genom att byta produktfokus eller ändra affärsmodellen. Den tredje acceleratorgruppen är en kombination av externa och interna faktorer.
– Som forskare vill man naturligtvis se samband mellan olika typer av hinder, olika typer av lösningar, och olika faser, konstaterade Anna Nilsson.
Hon presenterade därefter en rad rykande färska analyser från sitt forskningsmaterial. Till att börja med diskuterade hon företagens upplevda hinder i relation till olika tidsfaser. Till företagets tidiga faser hör aktiviteterna identifiering, validering och prioritering av en läkemedelssubstans. Till de sena faserna hör vidare utveckling av substansen, tillverkning, kliniska tester och marknadsförberedelser.
– Varför är det då intressant att studera hinder i relation till tidsfas? Till exempel för att vi vill veta om bioteknikentreprenörer upplever sina största hinder i tidiga faser eller inte. Det är ju något som ofta diskuteras.
– Resultatet från den här studien visar att alla typer av hinder förekommer i både tidiga och sena faser. De existerar alltså inte bara i de tidiga faserna, utan entreprenörerna måste vara beredda på att uppleva kritiska hinder under hela vägen.
Nästa fråga som Nilsson tog upp handlade om huruvida vissa acceleratorer är mer frekventa i tidiga respektive sena faser. Hennes analys visar att såväl externa-, interna- som kombinationsacceleratorer förekommer i de tidiga faserna. I de senare faserna verkar det vara något vanligare att lösa problemen genom att koppla in externa parter.
– Eftersom samma typer av acceleratorer förekommer både i tidig och sen fas måste vi tyvärr svara fnuttnejfnutt även på denna fråga. Valet av lösningar är tydligen kopplat till andra faktorer.
Inga givna lösningar
När Anna Nilsson visat att varken typen av hinder eller typen av accelerator verkar vara kopplad till den fas som företaget befinner sig i, övergick hon till att jämföra hinder och lösningar.
– Det hade ju varit smidigt om det funnits ett samband mellan en viss typ av hinder och en viss typ av accelerator. Då skulle man ju ha haft ett fnuttreceptfnutt för att lösa problemen.
Nilssons bild av hur företagen gjort för att övervinna hindren var dock mer komplicerad än så. Till interna, vetenskapliga respektive externa hinder fanns lösningar att finna internt, externt, och i kombinationer av internt och externt.
– Analysen visar att alla typer av hinder kan lösas med en av de tre typerna av acceleratorer. Svaret är alltså återigen fnuttnejfnutt. Det finns ingen given lösning.
I och med att entreprenörerna överkommer hinder för de vidare projektet, men detta sker på olika sätt. Anna Nilssons forskning visar på fyra möjliga utkomster.
– I sju av fallen gick projektet vidare till en ny fas, vilket ofta är det mest önskvärda. I en situation fortsatte projektet inom en annan organisation eftersom företaget gick i konkurs. I tre av fallen löste man hindret och fortsatte sedan att utveckla produkten i samma fas. I fyra exempel gjordes fasen om.
Det finns inget mönster som visar att ett specifikt hinder föregår överförandet av projektet i en ny fas. Man kan inte heller säga att ett visst hinder leder till att fasen måste göras om.
– Det här är naturligtvis frustrerande. Man vill ju gärna ha klara recept och raka linjer! Men det finns faktiskt också – om man tittar på relationen mellan typ av accelerator och hur projektet fördes vidare. Det är relevant för att se om valet av en viss accelerator behövs för att gå vidare på ett visst sätt.
– I samtliga fall där entreprenören överkom hindret genom intern omorganisering och/eller fokusering gick företaget vidare genom att göra om fasen.
Bakgrunden till detta var antingen att företagets initiala fokus inte längre ansågs optimalt, eller att myndigheterna krävde att fasen skulle göras om.
– Företaget behövde ta ett steg tillbaka, förändra organisationen, och därefter gå vidare, förklarade Nilsson.
Externa partners ger skjuts
I de fall då hindren löstes genom att företagen skaffade nya externa partners fördes projektet antingen vidare inom samma fas, eller till nästa fas. Det fanns också exempel som visade att kombinationsacceleratorn ledde till att produkten fördes vidare i en ny fas. För att överkomma hindret krävdes i dessa fall både interna omorganisationer och extern input.
– Svaret på frågan är därmed fnuttjafnutt. Vi kan se ett samband mellan acceleratorer och hur projekten fortlöper.
– Tidigare visade jag att alla tre typer av acceleratorer kan användas under både tidiga och sena faser, och att val av accelerator inte är avhängigt typen av hinder. I och med den här senaste analysen förstår vi att en av de faktorer som kan påverka val av accelerator är sättet att föra vidare projektet.
En sammanfattning av analysen är att när en fas ska göras om är interna förändringar nödvändiga, men behovet av externa partners inte så stort. Att gå vidare inom samma fas efter att hindret överkommits kräver nya externa partners, men inga interna omorganiseringar. Slutligen, när företaget ska gå vidare till en ny fas är nya externa partners nödvändiga – ibland i kombination med interna förändringar.
Anna Nilssons undersökning visar att när bioteknikföretag stöter på hinder klarar de inte att gå vidare med projektet till nästa fas, eller ens fortsätta inom samma fas, om de inte kopplar in nya externa
partners.
– En viktig implikation av detta är att företag som ska föra över en blivande produkt i ny fas behöver nya partners, via nyrekryteringar eller nya samarbeten. Förutsättningen för att lyckas är att det finns en kompetens- och kapacitetspool att ta ifrån.
Otydliga regler skapar problem
Nilsson menar att man också kan vända på resonemanget och fråga sig om hindret uppstod just på grund av att företaget skulle gå över i en ny fas. Hennes forskning visar att det var så i två av sju fall. I det ena fallet hade företagets forsknings- och kvalitetsgrupp kommunikationsproblem vilket medförde att produktutvecklingen inte kom igång. I det andra fallet fick företaget inte igång de kliniska testerna i tid eftersom det hade problem att mäta resultaten.
– Båda exemplen relaterar till behovet att anpassa blivande produkter till det rådande regelverket. Det är något som blir mer aktuellt i senare faser.
– En möjlig implikation är att hinder i och med fasövergångar är mer riskfyllda i de senare faserna. Främst gäller detta företag som är aktiva i områden där regelverket är otydligt, eller där det saknas föregångsexempel. Detta sammanfaller ofta.
I de fem fall som lyckades gå vidare till nästa fas var själva övergången inte problemet. Hindret uppstod precis innan en övergång, exempelvis i samband med svårigheter att identifiera eller prioritera en läkemedelssubstans.
– Själva fasövergången är inte per automatik ett problem. Det normala är att företaget förbereder sig i god tid innan en övergång som kräver väsensskilda aktiviteter. Det tar in erfarna personer och gör omorganiseringar för att klara övergången utan hinder. Det är just de regulatoriska bitarna och forskningens komplexitet som kan leda till svårigheter i övergångarna.
– Sammanfattningsvis kan vi konstatera att entreprenörer inom bioteknik stöter på alla möjliga kritiska hinder, under både tidiga och senare faser. Det tycks inte finnas ett typiskt hinder, eller en typisk tidpunkt när hinder inträffar. Man kan fokusera på att avhjälpa hinder i tidiga faser men det betyder inte att man garderat sig för hinder i senare faser.
Grupperingen av hinder i tre kategorier; interna, externa och vetenskapliga, underlättar riskanalysen. Genom att fokusera på de tre områdena kan man se hur företaget ligger till, identifiera risker och agera proaktivt. Frågor att ställa är till exempel: Är vetenskapsområdet nytt och oprövat, eller finns det andra företag som gett sig på det? Har företagets personal erfarenhet av att samordna forsknings- och utvecklingsaktiviteter? Och hur beroende är företaget av enstaka externa aktörer?
– En sista reflektion av min studie är att utöver regulatoriska myndigheter och universitet nämndes inte statliga organisationer som varken hinder eller acceleratorer i fallen jag studerat. Forskarkollegor i Finland spekulerar i att situationen är väldigt annorlunda där. De menar att om studien upprepades i Finland skulle statliga organisationer vara en viktig accelerator. Hur det ser ut i Sverige får framtida studier visa, sa Anna Nilsson.
Hon har visserligen studerat även den svenska bioteknikindustrin, men dessa resultat är inte jämförbara med resultaten från den amerikanska studien. Vissa skillnader kan dock skönjas.
– En av de viktigaste acceleratorerna är alltså externa partners, speciellt i senare faser. Företagen är beroende av att ha tillgång till dessa partners snabbt och smidigt, och de som jag studerat befinner sig i den miljö där poolen av partners är som störst. Man skulle därför kunna tänka sig att problematiken är ännu större för de svenska företagen.
För mer info: anna.nilsson@cmi.ki.se—
