Familjeföretaget består av tre sfärer: familjen, ägandet och företaget. I och med detta särskiljer de sig från andra företag. Roller, succession och traditioner är några av de faktorer som måste beaktas när man studerar familjeföretag. I vissa fall är traditionerna så starka att det är en självklarhet att företaget går i arv från far till son, i stället för från far till dotter.
13 februari 2003 föreläste ekonomie doktor Annelie Karlsson Stider, Handelshögskolan i Stockholm, och professor Leif Melin, Internationella Handelshögskolan i Jönköping, om ”Familjeföretagande: familjen, ägandet och företagandet”. Karlsson Stider, som även är vd för nätverket Family Business Network (FBN) i Sverige, inledde.
Hon ville gärna ha publikens hjälp med att strukturera föreläsningen så hon frågade ”Vad är det första ni tänker på när ni hör ordet familjeföretag?”. Någon tänkte på om barnen ville fortsätta driva företaget, en annan tänkte på riskspridningen; att det kan vara farligt att lägga alla ägg i samma korg, och en tredje deltagare svarade ”större ansvar mot det lokala samhället”. Generationsskiften, relationer, kompetens, mentorskap och passivt ägande var andra tankar.
– Det här illustrerar faktiskt den komplexitet som finns i familjeföretag, sa Annelie Karlsson Stider.
– Ett sätt att tala om familjeföretag är att dela in det i tre system som fungerar lite olika: familjen, ägandet och företaget. Hur rekryterar man personal i en familj? Ja, förhoppningsvis är det kärlek som håller samman det systemet. Vad kännetecknar ägandet? Ett svar skulle kunna vara pengar. Och företaget? Det är kanske de verksamheter, den bransch man är inne i. Allt det här är saker man måste hantera och relatera till.
Viktigt skilja på familjen och företaget
Karlsson Stider konstaterade att det inte fungerar att gå hem och försöka leda familjen på samma sätt som man leder sitt företag. Samtidigt är ju individerna desamma i de olika systemen. Det gäller alltså att spela sina olika roller rätt. En person kan vara enbart familjemedlem, ägare eller anställd, men hon/han kan också vara en kombination av två eller tre roller. Individerna i och kring familjeföretaget kan därför ha upp emot sju olika perspektiv.
– Enbart familjemedlem kan till exempel barn och ingifta vara. Och det finns en hel del exempel där avsaknad av äktenskapsförord har lett till stora slitningar i ägargrupperna, som i sin tur påverkat företaget.
– Sedan kan man vara enbart ägare, utan familjeanknytning. Externa ägare kan komma in exempelvis när företaget börsintroduceras för att växa.
De anställda som inte är ägare eller familjemedlemmar är den tredje ”enkla” gruppen. Utöver dem finns sedan fyra, mer komplicerade, grupper som var och en möter särskilda frågeställningar. Ta till exempel de som är familjemedlemmar och även jobbar i företaget. Det är vanligt att svärsöner tillhör denna grupp, och de får ofta stor betydelse för företagets framtid. Svärdöttrar med det förtroendet går däremot att räkna på ena handens fingrar, menade Annelie Karlsson Stider. Personer som tillhör familjen och samtidigt är ägare kan vara aktiva i styrelsen utan att för den sakens skull arbeta i företaget. Som anställd kan du också vara ägare utan att vara medlem i huvudägarfamiljen. Frågan är om du då får vara med på alla beslutande arenor, dit till exempel söndagsmiddagarna och semestrarna på lantstället hör.
– Till sist har vi trollkonstnärerna som har alla hattar på: de tillhör familjen, är ägare och arbetar i företaget. Det är inte helt ovanligt att de också är vd. Men vet de när de agerar som familjemedlem, ägare eller anställd? Hur gör man den gränsdragningen?
Som företagsledare måste man förstås se till företagets bästa, men om det råkar vara att avskeda sin egen son är det inte helt lätt. Det gäller att bära en hatt i taget, först vd-hatten och sedan pappa-hatten. Och när generationsskiften sker måste man vara beredd att ge upp sina hattar.
– När man talar om succession brukar jag fråga ”Succession av vad – ägandet, familjerollen eller företagsrollen?”. Det allra svåraste är kanske att plocka av sig en hatt och låta den ligga på hyllan. Att verkligen släppa taget. Det är extra svårt för entreprenörer som grundat företaget att inte fortsätta lägga sig i.
– Entreprenörer som utgör första generationen i ett familjeföretag har ju också en liten egenhet: de dör aldrig. I deras språk finns bara ”OM jag dör”. Det är en väldig fokusering på dem som person.
Bortom tredje generationen
När Karlsson Stider påbörjade sitt avhandlingsarbete stötte hon gång på gång på talesättet ”Förvärva, ärva, fördärva”. En internationell föreställning är nämligen att familjeföretagets första generation förvärvar företaget, andra generationen ärver det och tredje generationen fördärvar det. Hon började därför intressera sig för de företag där man lyckats ta sig förbi den tredje generationen och alltså undgått fördärvet.
– De jag intervjuade talade väldigt mycket om att de hade ett arv, ett ansvar att föra vidare en tradition. Då började jag fundera över vad det egentligen är som ärvs vid ett generationsskifte i ett familjeföretag. Jag kunde se att det egentligen var fyra olika arv.
Det som debatteras mest, och som politiker och lagstiftare lägger störst vikt vid, är det ekonomiska arvet. Men Annelie Karlsson Stiders studier visade att de äldre företagarna pratade mer om fabriken och verksamheten än om de likvida medlen. De poängterade exempelvis det socialt arvet i form av relationer och nätverk framför aktierna. Dessutom finns ett kulturellt arv där hantverket och värderingarna är viktiga.
– Familjen Spendrup hävdar med emfas att de, till skillnad från oss vanliga dödliga, har öl i sina ådror. Och traditionerna är viktiga när man ärver yrket bryggmästare.
– Familjen Bonnier säger att de är ”det fria ordets ödmjuka tjänare”. Där har de lyckats väldigt bra med att kombinera det kulturella med det ekonomiska kapitalet, för ”tjäna” kan ju förstås både i bemärkelsen ”servera” och ”tjäna pengar”.
Det symboliska arvet är den fjärde arvstypen som Karlsson Stider funnit. Med det menas det större lokala samhällsansvaret.
– Det är klart att det spelar roll vad man gör om man heter Jarlsson och bor i Kinnarp, det går ju inte längre att skilja samhället från företaget. Frågan är hur man hanterar och traderar den roll i samhället som man kanske får?
– Antonia Ax:son Johnson har sagt att hon inte ärvde ett företag utan en tradition att spela en roll i svenskt näringsliv. Det tycker jag är en tung börda att få i relativt ung ålder, men det är så de tänker. Detta förhållningssätt till företagandet är vad som gör familjeföretagen annorlunda, och därmed viktiga i samhället.
Förändrade arvsprinciper
En viktig faktor vid sidan av vad man ärver är förstås även vem som ärver. I sin forskning har Annelie Karlsson Stider följt företag över generationerna, med start i början av 1800-talet. Till att börja med tillämpades principen ”äldste sonen väljer allt”. Sedan kom senioritetsprincipen enligt vilken en äldre son som jobbat längre i firman ärver lite mer än andra söner. Döttrar uppmuntrades ofta att inte börja jobba i företaget men kunde få kompensation i form av annan egendom. Arvsrätten blev lika för kvinnor och män 1845 men det har inte tillämpats på rörelseegendom. De gamla principerna lever fortfarande kvar i vissa fall.
– Jag var på ett seminarium för några månader sedan och då sa en kvinnlig familjeföretagare ”Det är skrämmande hur fäder har gått så långt för att förhindra sina döttrar från att ärva. Och ni – deras bröder – har inte gjort någonting för att förhindra det”.
Rättviseprincipen där barnen ärver lika mycket oavsett kön är dock på frammarsch. I och med detta börjar ”familjen” omfatta även familjens döttrar, konstaterade Annelie Karlsson Stider.
I Leif Melins presentation låg tyngdpunkten på ägande och den särskilda logik som ligger till grund för familjeföretagen. Han inledde med att slå fast att det typiska familjeföretaget inte existerar.
– Det genomsnittliga familjeföretaget finns inte. De kan vara små eller jättestora, unga eller övermogna och de kan vara i första, andra tredje eller åttonde generationen. Familjens engagemang i ledningen kan se olika ut, likaså ägarstrukturen. Och det finns företag med hundratals syskon, kusiner och sysslingar medan andra bara har ett fåtal.
– Sedan finns självklart också vissa grundläggande likheter, och det är dem jag försöker fånga i min forskning, sa Leif Melin.
Ett framgångsrikt familjeföretag som han studerat drivs av en far och hans två söner. De är alla tre överens om att inte ta in externa personer i ledningsgruppen eftersom ”det är enklare att bestämma själv”. De har heller inte funderat på att expandera utanför hembyn.
– Detta finner man i många relativt stora familjeföretag: de ger sjutton i vad olika rekommendationer om styrelsens sammansättning säger. De upplever att det är deras företag där de styr, och därför vill de bestämma sina diskussionsarenor själva. Det behöver nödvändigtvis inte vara i styrelsen även om de måste ha vissa möten med hänsyn till aktiebolagslagen. Det tror jag inte att lagstiftaren tänkte på när lagen skrevs!
Nepotism inte alltid negativt
Det finns en rad föreställningar om familjeföretag och Melin diskuterade ett par av dem. Den första handlar om att de genomsyras av svågerpolitik.
– Visst kan det finnas företag där nepotismen är mycket problematisk, men definitivt inte i andra. Nepotism är nödvändigtvis inte något negativt, det är ju delvis idén med familjeföretag. Att befordra personer baserat på familjetillhörighet är inget problem om den nödvändiga kompetensen också finns där.
– På samma sätt talas det mycket om att familjeföretagens ledning och styrelse måste professionaliseras genom att ta in tjänstemän som utbildats vid våra handelshögskolor. Men kan inte familjemedlemmar också vara professionella? Många har ju samma utbildning som de så kallade professionella. Är till exempel Ingvar Kamprad oprofessionell, och har det i så fall varit en nackdel?
För att visa på skillnaderna mellan familjeföretag och börsföretag listade Leif Melin en rad olika egenskaper som kännetecknar de olika typerna av företag. Därmed tydliggjorde han varför ägarlogiken ter sig så olika i familjeföretag respektive börsföretag. Några av skillnaderna låg i familjeföretagets aktiva ägarskap, långsiktigheten och kulturella och traditionella värden. Börsföretaget kännetecknas tvärtom av att merparten av ägarna är passiva, kortsiktighet samt föränderlighet.
– I familjeföretaget har ägandet ett ansikte och det är lokalt. Ägandet i börsföretaget är per definition mer globalt, idén är att vandra från investeringsobjekt till investeringsobjekt för att få bästa möjliga avkastning på sitt kapital. I och med börsernas sammanslagning är ägandet inte heller kopplat till nationsgränserna.
– Båda logikerna är mycket logiska, och båda har sina för- och nackdelar! Jag menar inte att det ena är bättre än det andra, sa Melin.
Strategisk envishet
Familjeföretagens särprägel kan bidra till en ökad konkurrenskraft men även bli deras fall. Att de uthålligt driver sin affärsstrategi under långa perioder kan exempelvis vara en styrka. Sedan finns det förstås företag som drivit sin affärsstrategi ända in i döden, till exempel Facit och Luxor.
– I Luxor la den 87-åriga grundaren 1977 in sitt veto mot en stororder på högtalare till bilindustrin med motiveringen ”vi är inte underleverantörer, vi är i radio- och tv-handelsbranschen”. Då har man uppenbarligen inte levt med i vad som händer i omvärlden.
Stabila strategier med grund i företagskulturen är bra till en viss gräns, men de kan också motverka entreprenöriella initiativ, konstaterade Melin.
– Familjeföretagen är oberoende av börsanalytiker, affärsjournalister, andra ägarintressen och konsulter, och det medför att de lever ett eget strategiskt liv. Decenniers utveckling har anpassat strategin efter marknadspositionen och företagets styrkor. Men, återigen, ibland krävs radikala förändringar: vissa ”moden” måste anammas om man inte ska slås ut. Då kan familjeföretagets skygglappar och öronproppar vara ett hinder.
– På travbanan låter man hästarna se sina konkurrenter på sista varvet. Familjeföretagens problem är ofta att de inte ser konkurrenterna utan är uppfyllda av myten om sig själva. Luxor trodde att deras produkter hade den bästa kvaliteten, men det trodde inte 25-åringarna på marknaden.
Efter kaffepausen tog Annelie Karlsson Stider åter vid. Hon redovisade en rad siffror om familjeföretagande.
– En kartläggning av svenskt familjeföretagande visar att 54 procent av företagen i privat sektor är familjeföretag. I definitionen ingår att dessa företag uppfattar sig som familjeföretag, vilket gör att vi tappar de ”hybrider” som kanske inte vill bli uppfattade så. De 16 000 familjeföretagen anställer ungefär 400 000 personer och vi vet att 10 000 av dem står inför ett generationsskifte inom fem år.
– Internationell forskning visar att ett av tre företag som försöker gå från första till andra generationen klarar av det. Sedan kanske företaget säljs och ändå finns kvar, men familjeägandet försvinner. När man börjar komma uppåt tredje, fjärde generationens ägande finns inte speciellt många familjeföretag kvar. Av de som försöker klarar sig kanske ett av fjorton. I Sverige är bara åtta procent av de 16 000 äldre än tre generationer.
Klenoder kan inte säljas
Karlsson Stiders avhandling handlar till stor del om familjen Bonnier som klarat sig långt förbi ”förvärva, ärva, fördärva-gränsen”. Gemensamt för många av ättlingarna är att de talar om sitt arv som en egendom de inte riktigt ser sig som ägare till.
– Många sa: ”Jag har ju inte gjort någonting för att förtjäna det här, så hur skulle jag kunna sälja det? Det vore ju trolöshet mot huvudman”. Med huvudman avsåg de då både tidigare och senare generationer. Företaget var en släktklenod som inte kunde avyttras.
– En släktklenod är ju något som gått i arv. Det är något man samlar familjen kring – man avyttrar inte en ring, tavla eller gård utan att tala med samtliga berörda. Det är en symbol för familjens historia och åstadkommanden under ett antal generationer, något slags kollektivt minne. Det är också en symbol för att familjen har hållit ihop.
Annelie Karlsson Stider poängterade skillnaden mellan att leda ett företag och att leda en släktklenod. I ett ”vanligt” företag är det lättare att hyra in professionell hjälp för att leda företaget. I familjeföretagen kan proffsen i vissa fall anlitas för att förvalta det ekonomiska kapitalet, men det kulturella, sociala och symboliska kapitalet är familjen oftast bäst lämpad att förvalta. Ur detta perspektiv kan nepotism sägas vara professionellt, avslutade Karlsson Stider sitt anförande.
Leif Melin rundade av sin del av presentationen genom att diskutera några komplicerande faktorer i familjeföretag. En som tidigare nämnts är att ägarna inte alltid ser förändringsbehoven. Då krävs att styrelsen eller andra rådgivare gör ägarmakten uppmärksam på dem. En annan komplikation är att generationsskiften ibland sker för sent. Nepotismen kan vara av ondo när den inkommande generationen inte hunnit utveckla den kompetens som behövs.
– Om det sociala ansvarstagandet blir större än det affärsmässiga kan också komplikationer uppstå. Företaget kanske känner så mycket för orten och de anställda att det inte vidtar nödvändiga åtgärder. Då kan det gå fullständigt åt skogen, som i Facit.
– I mindre och medelstora företag kan det hända att familjeföretagsledaren inte tar in medarbetare med högre utbildning än vad han/hon själv har. Det är ett hot mot framtiden.
Roller är ytterligare en komplicerande faktor. Det kan vara svårt för familjeföretagare att separera mellan olika roller, och det ställer i sin tur till det för människor som kommer i kontakt med företaget.
Familjeföretagen behövs
Leif Melins slutsatser riktade sig till tre olika målgrupper. För det första vände han sig till politiker och policymakare.
– Familjeägarlogiken behövs i en marknadsekonomi, den har inneboende styrkor och behövs även som motvikt mot andra ägarlogiker. Vissa åtgärder måste vidtas för att familjeföretagen ska kunna utvecklas.
Den andra slutsatsen var riktad till forskare och forskningsfinansiärer. Melin konstaterade att mer forskning om familjeägarlogiken behövs, med avseende på utbredning, varianter och strategiska konsekvenser. Till sist vände han sig till familjeföretagens ägare, rådgivare och ledning.
– Arenorna för ägarstyrning behöver vidareutvecklas i nästan alla familjeföretag. Vi måste utveckla tydliga ägarpolicys om vi ska ta in externa styrelseledamöter till exempel.
Under frågestunden efter föreläsarnas presentationer efterlyste en av deltagarna mer beteendevetenskap i forskningen. Han menade att familjeföretagen till hög grad styrs av känslor, därför bör inte allt krut läggas på organisations- och strategiforskning. Karlsson Stider och Melin höll med. Nästa frågeställare tog upp problematiken kring generationsskiften. Hur kan man få gamla företagare att lämna över rodret på ett smärtfritt sätt?
– Det som är allra viktigast är att prata, prata och prata. Men att tala om sin egen eller sina föräldrars dödlighet är svårt. En del brukar säga att ”det viktigaste är att rätt person dör i rätt ordning, för då kan man planera litegrann”. Företaget behöver en ägarstrategi, men också en familjestrategi som tar upp hur man hanterar ägare och ledares död, sa Annelie Karlsson Stider.
– Prat, planering, policy, process och problem är de första fem p:na, men till dem vill jag lägga ett sjätte: party! Man måste se till att ha kul ihop, fortsatte hon.
– En annan vinkling är att i många av de här företagen finns inte familjemedlemmar att ta in. Företagen är ofta små, de saknar kanske värde på marknaden eller är svårsålda. Så problematiken är oerhört komplicerad, men många tänker inte på det förrän den dag de vill sälja, sa Leif Melin.
När de väl säljer händer det att det blir till första bästa köpare, eller den som betalar mest. Men det är ingen garanti för att köparen kommer att ta väl hand om företaget. Melin berättade en historia om en sorglig försäljning.
– I Gnosjö såldes ett välskött familjeföretag med 55 anställda till Finnveden. Mindre än ett år efter att fabrikören sålt sin livsgärning och stolthet la Finnveden ner företaget.
– Ofta dyker frågeställningen om försäljning upp när företagaren är i 50-60-årsåldern. Då är barnen kanske inte riktigt mogna att ta över som ägare eller ledare, men när barnen själva blivit föräldrar händer någonting. De ser sig inte längre som sista länken i kedjan utan som en del i kedjan, och då blir det oftast viktigare att hålla kvar vid skapelsen, tillade Karlsson Stider.
En av de sista frågorna blickade framåt: hur ser framtiden ut för familjeföretagen, och hur kan de bidra till utvecklingen i vårt land?
– Många av våra framgångsrika företag i dag är eller har varit familjeföretag. Det finns alltså en förmåga till tillväxt i denna typ av ägarlogik. Min grundläggande kompetens är strategiforskning, och jag är övertygad om att ryckighet och kortsiktighet inte främjar en vettig strategisk utveckling för ett företag, sa Leif Melin.
– Det roligaste med nätverket FBN är att majoriteten av de 60 familjer jag träffar där är unga. Det finns alltså yngre familjeföretagare som vill ta över som ägare, och som verkligen utbildar sig och tränas i att vara ägare. Att den här logiken finns kvar tycker jag är väldigt hoppfullt inför framtiden, sa Annelie Karlsson Stider.
För mer info: annelie.karlsson@hhs.se, leif.melin@ihh.hj.se—
