Familjeföretag ses ofta som entreprenörskapets motsats. De antas vara traditionstyngda, trögrörliga och konservativa. Men det stämmer inte. Entreprenörskap är tvärtom ofta en viktig del av familjeföretagandet. Det menade Leif Melin och Mattias Nordqvist under Estradföreläsningen ”Entreprenörskap och familjeföretag – en paradox?”
Professor Leif Melin och docent Mattias Nordqvist kommer från forskningscentrumet Centre for Family Enterprise and Ownership (CeFEO) vid Internationella Handelshögskolan i Jönköping. CeFEO sysslar med ägarfrågor i allmänhet, och ägarfrågor inom familjeföretag i synnerhet. I dag är 25 forskare knutna till centrumet.
– Vi är stora inom det här området, även globalt sett, och vi fortsätter att växa. Vi håller hög kvalitet forskningsmässigt, men vill även ha hög relevans för praktiker, sa Leif Melin.
En vanlig bild av familjeföretag är att de präglas av en traditionell, snarare än en entreprenöriell, anda. Enligt Melin är det en felaktig bild. Familjeföretagen kommer i alla former och storlekar.
– Familjeföretag är ett globalt fenomen. Många har en bild av att det handlar om små tjänste- eller tillverkningsföretag, som butiken på hörnet. Det kan de absolut vara, men de kan även vara stora.
Melin exemplifierade med företag som Ford, Porsche, Alessi, Mariott och Familjen Dafgård. En del familjekontrollerade företag är listade på börser. De klassas ändå som familjeföretag eftersom familjen har behållit tillräckligt med aktier för att kunna kontrollera bolagsstämman.
En annan bild av familjeföretag är att de dör unga för att de inte klarar att generationsskifta på grund av interna konflikter. Ofta framhålls också sammanflätningen mellan ägande och ledning som negativ.
– Konfliktperspektivet är vanligt förekommande. Visst finns det konflikter, som kan bli stora och leda till mer bestående men än i andra företag. Men det finns inga belägg för att det skulle vara fler konflikter i familjeföretag. Vi jobbar just nu med ett familjeföretag som har överlevt 13-14 generationer.
Heterogen grupp
Melin menade också att många familjeföretag visst har kvar sin entreprenöriella förmåga över generationerna. En hel del av familjeföretagen som försvinner gör det för att de går bra och säljs. Ledningsmässigt finns också olika typer av familjeföretag. En del arbetar med professionell ledning, andra har den mer sammanflätade varianten.
– Många familjeföretag som jobbar med professionell ledning har säkert mått bra av det, men det finns exempel där krockar uppstår mellan familj och en extern ledning.
Även om familjeföretagen alltså är en heterogen grupp har Melin och hans forskargrupp hittat ett antal gemensamma drag, en slags familjeägarlogik. Familjeföretag har, menar de, ett aktivt, koncentrerat och synligt ägarskap med ett högt mått av stabilitet. De står för kontinuitet, långsiktighet och ett industriellt fokus som inte är lika vanligt i andra företag.
– Kontinuitet och en respekt för tidigare generationer behöver inte vara negativt. Alla de här dragen kan vara både positiva och negativa, konstaterade Leif Melin.
Familjeföretag fokuserar ofta på fler mål, utöver lönsamhet. Till exempel: ansvar för nästa generation, för lokalsamhället och för kultur och tradition.
– När utländska ägare köper upp ett familjeföretag ser man ofta att de tappar det här lokala ansvaret.
Andra gemensamma drag är att familjeföretag till stor del är egenfinansierade även när de börjar bli stora, och att ägarskapet i familjeföretag ofta har en stark psykologisk dimension – familjen har en känslomässig bindning till företaget.
Familjen som aktör
Tidigare har fälten familjeföretagande och entreprenörskap utvecklats separat från varandra. Men på senare år har de börjat växa samman, menade Melin. Exempel på gemensamma frågor i de två fälten är: grundarens roll och inflytande, livscykler samt finansiering av tillväxt.
– Entreprenörskapsforskare har inte uppmärksammat varken familjen som en entreprenöriell aktör, eller familjeföretaget som ett relevant sammanhang för entreprenöriella aktiviteter. I dag är det stort fokus på företaget eller på individen. Vi vill lyfta fram familjen som aktör och som analysenhet.
Att missa familjen som analysenhet betyder att man riskerar att missa en stor mängd entreprenöriella aktiviteter i näringslivet, enligt Melin.
– Familjeföretag är den totalt dominerande företagsformen i världen och också en stor resurspool för nya företagsinitiativ, och för entreprenöriell utveckling. Många företagarfamiljer startar nämligen även nya företag – de bygger upp en portfölj av företag.
Det finns en del problem med att forska om familjeföretagande. För det första: hur definierar man en familj? Många tänker nog på den klassiska kärnfamiljen, men det kan också handla om flera generationer och ibland till och med om hela klaner. Begreppet familj kan också stå för olika saker i olika kulturer.
Ett annat intresseområde för CeFEO-forskarna är aktiviteter som familjen och/eller deras företag genomför och som har entreprenöriell betydelse för familjen, företagen eller samhället. Som exempelvis aktiviteter kopplade till identifiering och utveckling av entreprenöriella möjligheter och arbetet med att skapa nytt ekonomiskt eller socialt värde.
– Skapandet av ny affärsverksamhet är kärnan i entreprenörskapet. Men det är också viktigt att fokusera på exit-biten, alltså hur man lämnar företagandet. Den entreprenöriella processen är inte slut förrän företagandet har avslutats. Vi tycker att man ska kunna se ägarskiften i familjeföretag som en entreprenöriell exit. Försäljning av företaget frigör resurser som kan satsas på nya entreprenöriella aktiviteter.
En ny ägare/ledare kan bidra med ny energi och nya resurser för strategisk förnyelse och innovation, menade Melin. Det gäller både om den nya ägaren/ledaren är extern eller kommer från nästa generation i familjen.
Attityder till entreprenörskap, eller entreprenöriellt förhållningssätt, är också viktigt att studera. Attityder inkluderar de värderingar, prioriteringar och tankesätt som formar en familjs förmåga att ta nya initiativ och genomföra förändringar i företaget.
– Vi är intresserade av hur det ser ut i familjeföretag. Bland annat påverkas detta av såväl familjens som företagets kultur. Även familjens resurser, som kunskap och socialt kapital, påverkar. Familjeföretag har resurser som är unika, de har ofta hållit på med samma bransch i många år och har en kunskap som går vidare i familjen. Det är svårt att kopiera. Detsamma gäller för det sociala nätverket.
Entreprenörskap i generationer
Forskarna på CeFEO vill sätta fingret just på kombinationen familjeföretagande/entreprenörskap. Speciellt intresserar de sig för ”transgenerational entrepreneurship”, alltså entreprenörskap som sträcker sig över flera generationer i familjeföretaget.
– Vi tror att en familj kan vara entreprenöriell. Familjeföretag är väldigt heterogena. Ett sätt att kategorisera dem kan vara utifrån hur entreprenöriella de är.
– ”Transgenerational entrepreneurship” är ett nytt sätt att se på och beforska familjeföretag och generationsskiften: hur ärvs entreprenöriella färdigheter vidare i företagarfamiljer? Och hur visar det sig i nya entreprenöriella aktiviteter? Man ser familjen som motor för entreprenörskapet.
Många familjeföretag är ägarcentrerade. Grundarens syn på familjeföretaget bidrar till att skapa en relativt stabil kultur med värderingar, normer, intressen och mål som lever vidare över generationer, både inom ägarfamiljen och i familjeföretaget. Ofta även efter att grundaren har lämnat företaget.
– En stark, ägarcentrerad kultur kan både främja och motverka en entreprenöriell utveckling. Bland annat beroende på långsiktighet, vision, traditionens betydelse och förmågan att attrahera ”rätt” personal.
– När den är som bäst är en ägarcentrerad kultur förändrings- och innovationsdrivande. Men den kan också vara förändringströg och innebära centralisering av makt och kontrollbehov, sa Leif Melin.
Fem dimensioner
Sedan tog Mattias Nordqvist över. Han gick djupare in på det entreprenöriella förhållningssättet och den entreprenöriella processen, det vill säga den attityd och de arbetssätt som individer och grupper använder för att agera entreprenöriellt.
Det entreprenöriella förhållningssättet har, menade Nordqvist, fem dimensioner: autonomi, innovationsförmåga, risktagande, proaktivitet och konkurrensmässig aggressivitet. Dimensionerna kan framstå på olika sätt i olika företag.
Nordqvist använde familjeföretaget Spendrups som exempel och gick igenom företaget sett ur de olika dimensionerna.
– Autonomin är hög inom översta ledningen, men lägre längre ner i organisationen. Bröderna Spendrup tenderar att kliva in ibland. Det begränsar autonomin.
Innovationsförmågan är hög i Spendrups, enligt Mattias Nordqvist. De kommer med nya produkter emellanåt, de har startat ett nytt bryggeri i Visby och gav sig nyligen in i kaffebranschen. Men framförallt är det inom marknadsföring som Spendrups har varit innovativa genom åren. Till exempel har de använt sig av familjen i marknadsföringen.
Risktagande har förändrats en del över tid. När bröderna Jens och Ulf tog över var företaget i princip ett konkursbo och något drastiskt måste göras.
– På 1970- och 1980-talen var risktagandet högt, företaget expanderade kraftigt och gjorde flera förvärv. Under 1990-talet sjönk risktagandet och i dag är man mer försiktig och kalkylerad i sitt risktagande.
– Spendrups är ganska proaktiva, speciellt i sin konkurrens med Pripps. De var inblandade i att forma marknaden för mineralvatten och introducerade de återvinningsbara burkarna.
Den konkurrensmässiga aggressiviteten inom Spendrups har också förändrats över tid. På 1980-talet framställde man sig som det privata alternativet i den politiska debatten mot Pripps. I och med kontraktet med Pepsi fick man 30 procent av marknaden i konkurrensen mot Coca-Cola. I dag är aggressiviteten något lägre, men företaget växer fortfarande.
– Det här illustrerar att det entreprenöriella förhållningssättet kan förändras över tid beroende på familjens utveckling.
– Om man har för lite av entreprenöriellt förhållningssätt försvinner nyskapandet. Om man har för mycket blir man hyperentreprenöriell. En del menar att det var förhållandet under it-bubblan. Lite ”Score high and die”. Det ska nog vara lite lagom helt enkelt.
På frågan om entreprenörens drivkrafter svarade Spendrups: längtan att skapa, utveckla idéer, förverkliga drömmar, bestämma själv. En anledning till att de tog företaget från börsen var att de kände sig hämmade av att andra var med och bestämde.
– Utmaningen för Spendrups är att föra över företaget till nästa generation, konstaterade Mattias Nordqvist.
Se hela föreläsningen som webb-tv
För mer info: leif.melin@ihh.hj.se, mattias.nordqvist@ihh.hj.se—
