Kreativa processer tar olika vägar

Mellan ekonomi och kultur finns en spänning, och den adresseras i boken ”Kreativt kapital”. 23 fallstudier inom arkitektur, design, film, mode, måltid och reklam visar på både likheter och skillnader mellan olika kreativa näringar.

Kan man bli kreativ på beställning? Det är en av de frågor som diskuteras i ”Kreativt kapital – Om ledning och organisation i kulturella och kreativa näringar” (8tto förlag). Boken levererades direkt från tryckeriet till ESBRIs och Tillväxtverkets konferens ”Skapa konst, skapa jobb, skapa kreativa företag” 13 mars 2013. Redaktörer är Handelsforskarna Emma Stenström och Lars Strannegård.

Stenström presenterade huvuddragen under ett välbesökt seminarium. Hon började med att konstatera att ”kreativitet” blivit ett honnörsord i vår tid.

– Linkedin har 187 miljoner användare världen över. I december 2012 publicerades en lista över de fraser som flest användare har i sina profiler. ”Creative” kom på förstaplats, följt av ”organizational”, ”effective”, ”extensive experience” och ”track record”.

– Allt ska ju vara kreativt i dessa dagar: städer, människor… Ändå har vi rätt dålig förståelse för hur vi skapar kreativitet, sa Emma Stenström.

”Effektiv” och ”kreativ” framställs ofta som motsatser. Men kanske går egenskaperna också att förena? Det behövs mer kunskap om den ”effektiva kreativiteten” och det ”träffsäkra experimenterandet”. I boken har 17 svenska forskare studerat hur framgångsrika företag inom arkitektur, design, film, mode, måltid och reklam arbetar. Boken har finansierats av VINNOVA och är en slutrapport inom regeringens handlingsprogram för kulturella och kreativa näringar (KKN).

I fem olika kapitel presenteras fallstudier som ger olika svar på de två övergripande forskningsfrågorna: Hur leds och organiseras kreativa processer i framgångsrika företag? Och hur bedriver företagen affärsverksamhet kring de kreativa resultaten?

– Hur definierar man framgång? Det är en kärnfråga, och det finns olika svar. Det är inte givet att framgång har en ekonomisk definition.

Det första kapitlet handlar om personal och tillväxt i företag som producerar måltider, reklam, respektive film. Författarna diskuterar bland annat vikten av kompetent personal när man expanderar, ekonomisk kreativitet samt hur den organisatoriska identiteten både ger struktur och frihet. Spänningen mellan kommers och konst är påtaglig, och löper som en röd tråd genom hela boken.

Nästa kapitel handlar om hur fyra svenska modeföretag – Odd Molly, Filippa K, Rodebjer och Stylein – hanterar sin tillväxt. Det är nödvändigt att ta in extern kompetens och externt kapital, men det leder också till en högre grad av kommersialisering. Företagen i studien balanserar på olika sätt mellan det kommersiella och det estetiska, och låter designerns roll vara mer eller mindre framträdande.

Stenström berättade också kort om kapitel tre och fyra som handlar om mode- och designföretag. En lärdom är vikten av att dela och kommunicera visioner.

En annan lärdom är att de kreativa skapandeprocesserna kan skilja sig starkt från varandra. En undersökt designkonsult jobbade så att de definierade uppdraget och enades om resultatet tillsammans med uppdragsgivaren. Därefter hade de full frihet i processen, och levererade en detaljerad produktbeskrivning. En annan designkonsult arbetade annorlunda: Företaget identifierade först ett behov hos uppdragsgivaren och slutkunden. Sedan arbetade konsulten interdisciplinärt, med specifika metoder men mot ett obestämt mål. Resultatet blev ett konceptuellt förslag som uppdragsgivaren sedan kunde utveckla.

– Den ena studien lyfter fram entreprenören som den intuitiva och oförutsägbara, medan designern är den mer strukturerade. Det är rätt roligt, man tänker kanske att det ska vara tvärtom! Men jag tror också att det finns många olika typer av designers, och många olika entreprenörer.

Det kapitel som Emma Stenström står som författare till, tillsammans med Sofia Levin, Lars Strannegård och Erik Wiberg, handlar om hur man organiserar och leder kreativ verksamhet på arkitektkontor. Forskarna har studerat nio företag som varierar kraftigt. Bland dem finns företag med tusen anställda, soloföretag, företag som vuxit, företag som vunnit utmärkelser, statliga och privata. Och de har sin bas i bland annat Sverige, Kina och Storbritannien.

– Arkitekter är samhällsbyggare, och de bedriver en ideologisk verksamhet. Alla påverkas vi av hur arkitekturen ser ut.

– Ni förstår nog att det här var en oerhört spännande studie att göra. Vi har ett sådant fantastiskt material, det här kapitlet är bara början, lovade Emma Stenström.

Hon konstaterade att både hon och hennes medförfattare är skolade vid Handelshögskolan och ”då gör man fyrfältare för allting”. Således har de formulerat fyra olika organisatoriska modeller som arkitektkontoren har drag av: Genimodellen, Stilmodellen, Metodmodellen och Skolmodellen.

Författaren Ayn Rands fiktiva arkitekt Howard Roark kan sägas vara det ultimata geniet – med mål och medel fullständigt klara för sig. I de verkliga företagen fann forskarna inga fullt så kompromisslösa arkitekter, även om vissa hade Roarkska drag. I de företagen är det svårt att som ung arkitekt göra sig ett eget namn.

Stilmodellen bygger på estetik: odefinierade medel och definierade mål. Metodmodellen är den omvända: definierade medel och odefinierade mål. Enligt Skolmodellen definieras varken mål eller medel.

– Skolmodellen är intressant. Här hittar vi arkitektkontor som tar in många billiga praktikanter, är länkade till akademin och håller kontakt med alumni. De växer genom avknoppning och ser sig som en skola. Det är en modell med både goda och onda sidor.

När Stenström och hennes kollegor frågade arkitektkontoren om deras tillväxtambitioner blev svaren desamma, trots att förutsättningarna och organisationsmodellerna var så olika.

– De flesta svarade: ”Vi vill inte växa, vi har den perfekta storleken för att vara kreativa.” Och det är ju lite intressant, med tanke på att vissa hade 30 anställda och andra 300, sa Emma Stenström.———–