Agila coacher kan hjälpa företag växa

Följande text publicerades även i Entré nr 4, 2019:

Många företag söker självständiga medarbetare som tar initiativ. Men vad krävs egentligen för att anställda ska bli bra på självledarskap? Gisela Bäcklander har studerat hur Spotify går till väga.

Självledarskap har blivit ett hett begrepp. I takt med att konkurrensen och tempot ökar på arbetsmarknaden blir egenskaper som flexibilitet och initiativförmåga allt viktigare när företag söker ny personal.

Gisela Bäcklander har disputerat i industriell ekonomi och organisation på KTH. I sin avhandling undersöker hon hur organisationer kan stötta ett hållbart och produktivt självledarskap hos sina anställda. Sedan tidigare har Bäcklander en master i organisationspsykologi och är utbildad personalvetare. Under flera år arbetade hon som IT-konsult hos olika uppdragsgivare. Då fick hon upp ögonen för hur komplicerat det kan vara att skapa en organisation som verkligen är öppen för initiativ från medarbetarna.

Vid ett tillfälle anlitades hon i slutet av ett stort projekt där många var involverade. Tillsammans med en person hos kunden tog hon initiativ till en utbildningsvideo. De diskuterade och planerade – men sedan tog det stopp.

– Säkerhetsavdelningen talade om att vi inte kunde spela in filmen på de datorer som fanns. Det var säkert alldeles riktigt, men jag kände att vi hade gjort en massa jobb i onödan. Där var det inte riktigt lönt att ta initiativ, säger Gisela Bäcklander.

Att komma med egna initiativ i en situation där man har liten överblick är riskabelt, konstaterar hon i dag. Men händelsen gav inspiration till hennes forskning. Avhandlingen Autonomous, yet Aligned: Challenges of Self-leadership in Context består av fyra olika delar.

I den första har Bäcklander intervjuat chefer i IT-organisationer. Hon ville ta reda på vad arbetsgivare egentligen menar när de säger att de vill ha självledande medarbetare – och hur de gör för att främja självledarskap. I den andra delen har hon intervjuat managementkonsulter om hur de använder självledarskap i sitt arbete för att hantera stress och sätta gränser.

De två sista delarna består dels av en enkätundersökning om aktivitetsbaserade kontor i förhållande till stress, fokus och självledarskap och dels av en intervjustudie med agila coacher från Spotify. Ett spännande företag att undersöka närmare, av flera skäl. Bolaget har gjort sig känt för att vara innovativt och snabbrörligt, i konkurrens med jättar som Apple och Google.

– Spotify hade en intressant inställning till självledarskap. De är mer stödjande än många andra organisationer, där det ibland kan finnas en sink or swim-inställning. Jag fick veta att Spotify hade agila coacher, en roll som det till stor del saknas forskning om.

När studien gjordes var Spotify en slags matrisorganisation, strukturerad i självstyrande team. Varje team hade en produktägare som var en länk ut i den övriga organisationen. De agila coacherna hade en stöttande roll, inget mandat att bestämma över teamen. Gisela Bäcklander ville veta hur coacherna arbetade för att främja självledarskap och vad de konkret försökte uppnå. Hur såg de att en grupp fungerade bra?

Spotifycoacherna visade sig ha stort fokus på gruppdynamik och utveckling. De utgick från vissa styrande principer, som att främst se till värdet av det som skapas i stället för att fokusera på vägen dit. Deras målsättning var att skapa förbättringsprocesser och en känsla av ägarskap hos varje team, med hög förmåga till handling.

– De ville att grupperna skulle undvika att låsa sig vid specifika lösningar. Om teammedlemmarna inte visste vad de skulle göra så stöttade coacherna dem i att formulera en hypotes och prova, i stället för att avvakta, säger Bäcklander.

Ett annat mål var att det skulle ske mycket kommunikation inom teamet, och att atmosfären skulle kännas trevlig och tillåtande. Coacherna uppmanade också individer och team att tänka på det större sammanhanget.

– De uppmuntrade personer att lägga märke till kontexten och försöka tänka sig in i andras situation, hur sakerna de gjorde påverkade andra i företaget.

Medarbetarna påmindes också om att hålla fokus på slutanvändaren. Vilka behov har den som ska använda produkten? Vad är värdefullt att göra utifrån det? Att coacherna styrde teamen mot att tänka på övrig organisation och slutkund gjorde att samarbetet mellan dem löpte smidigare. Det var ett sätt att hålla ihop bolaget trots att det bestod av många självständiga team.

En viktig del av de agila coachernas arbete gick ut på att observera teamen. När dynamiken inte fungerade bra la de sig i, ställde frågor eller satte ord på vad som pågick.

– Coacherna kunde exempelvis säga: ”Ni verkar väldigt tveksamma, varför är ni det?” Det är ett sätt att göra sådant som är outtalat mer tydligt och specifikt. De ställde också naiva frågor för att förtydliga missförstånd och lyfta konflikter till ytan.

Gisela Bäcklanders uppfattning är att coacherna har hjälpt Spotify att växa snabbt, samtidigt som de lyckats hålla ihop organisationen. Med hjälp av coacherna har bolaget, trots en mycket komplex organisation, kunnat bygga upp en gemensam självstyrande förmåga i ett läge där andra organisationer kanske hade börjat toppstyra mer.

Hennes främsta slutsats i avhandlingen är att individers förmåga till självledarskap till stor del beror på kontexten som de befinner sig i. Vill ett företag skapa en miljö med självledande medarbetare, måste ledningen möjliggöra för dem att bete sig just så.

Det kräver först och främst en levande diskussion om riktning, prioriteringar och vad som är på gång. Då får medarbetarna den information de behöver för att kunna fatta beslut och prioritera. God tillgång till relevant information visade sig i en av delstudierna vara en viktig faktor för att minska stress.

– Det behövs kontinuerliga möten och samtal där medarbetarna kan pröva sina uppfattningar om vad som är viktigast, och få feedback på det. Det fungerar inte att bara lägga upp en video på intranätet.

Om det finns ett levande samtal om riktningen i organisationen blir det också lättare för nyanställda att orientera sig. Generellt är tydlighet avgörande, menar Gisela Bäcklander. Anställda måste veta vad de ska göra om de inte klarar att lösa ett problem på egen hand, och vad de har rätt att bestämma själva. Annars kan situationer uppstå där vissa optimerar sitt eget arbete på andra människors bekostnad, exempelvis genom att inte svara på mejl.

Det är också viktigt att medarbetare som förväntas leda sig själva har möjlighet att välja en passande fysisk arbetsmiljö för sina arbetsuppgifter. De kan behöva dra sig undan och sitta ifred när de har koncentrationskrävande uppgifter.

Gisela Bäcklander hoppas att hennes forskning ska bidra till att stärka individer, så att de kan kräva en arbetsmiljö som faktiskt möjliggör självledarskap och egna initiativ.

– Att som företag ha en idé om självledande medarbetare betyder inte att ledarskapet kan dra sig tillbaka helt. Chefer behöver skapa bra miljöer för att människor ska kunna leda sig själva, säger hon.

Kontakta gisela.backlander@gih.se

Giselas bästa tips

Så får du mer självledande medarbetare
• Se till att det finns tillräckligt med information för att medarbetarna ska kunna fatta egna beslut. Dokumentation är oftast inte det bästa sättet, försök i stället att ha en pågående diskussion. Ge tillfällen för anställda att pröva sina uppfattningar i samtal och möten.
• Ge insyn i vad som händer. Vart är ni på väg som företag? Har det ändrats? Vad är syftet med det ni gör? Uppfyller ni det?
• Tydliggör vad medarbetare ska göra om de inte kan lösa ett problem på egen hand.
• Satsa på bra introduktioner för nyanställda, även äldre. De är också nya i organisationen, även om de är seniora på sitt område.
• Bygg en kultur där man kan ställa många frågor utan att riskera sitt anseende.
• Att ha specifika personer med uppdrag att ge stöd och styra upp processer och dynamik kan vara bra. Det är svårt för en chef att ha den rollen eftersom chefen också förväntas driva resultat.

Så blir du mer självledande
• Det är inte bara upp till dig att utöva självledarskap. Utmana din organisation. Har du mandat, våga ta initiativ och se vad som händer!
• Säg nej till det du inte kan eller hinner göra. Bolla tillbaka frågor. En viktig del av självledarskapet är att signalera till organisationen att mer resurser behövs.
• Försök välja fysisk miljö efter arbetsuppgift, så att du kan koncentrera dig när det behövs.
• Gör de viktigaste arbetsuppgifterna när du är som mest fokuserad, och vice versa. Låt de viktigaste uppgifterna ta tid, inte de mindre viktiga som att beta av mejlkorgen. Vet du inte vilka som är dina viktigaste arbetsuppgifter – ta reda på det.———–