Lärande prioriteras lågt av småföretagare

Följande text publicerades även i Entré nr 2, 2005:

Ledare i småföretag har svårt att komma till en punkt där de sätter sig ner och reflekterar över den egna verksamheten. Det beror bland annat på att de istället fokuserar på mer akuta arbetsuppgifter. Det finns helt enkelt inte tid till reflektion.

Småföretagsledare befinner sig i en miljö som skiljer dem från ledare i större organisationer. Småföretagen har en mindre ledningsfunktion vilket medför att ledaren har ett brett ansvarsområde och är ganska ensam i sitt arbete.

– Ledare i små företag är relativt isolerade i sin strukturella miljö. Eftersom förutsättningarna för lärande handlar mycket om att lära tillsammans med kollegor kan det bli problematiskt, säger Henrik Florén, snart teknologie doktor.

Han är verksam vid Högskolan i Halmstad och la nyligen fram doktorsavhandlingen Managerial Work and Learning in Small Firms vid Chalmers tekniska högskola. Målet med avhandlingen är att ta reda på hur ledarnas vardag ser ut i det lilla företaget, och utifrån det studera förutsättningarna för lärande i småföretag.

Tillsammans med forskarkollegan Joakim Tell har han följt sex småföretagsledare under två veckor. De har gjort en klassisk tidsstudie med en klocka i ena handen och ett papper i den andra.

Förutom de strukturella skillnaderna påverkas småföretagsledarna av vissa kognitiva predispositioner, som till exempel att de har svårt att släppa kontrollen.

– De vill gärna peta i saker som de kanske inte borde peta i. De föredrar att fokusera på det som händer framför näsan, det som de uppfattar är kritiskt för företagets överlevnad, och arbetar inte så långsiktigt, säger Florén.

Oplanerad arbetsdag

Ledarna har även vissa beteendemässiga preferenser som till exempel att de reagerar direkt på information de får. Deras arbetsdag är därför i stor utsträckning oplanerad.

– Det här gör att arbetsdagen blir väldigt fragmenterad. De blir hela tiden avbrutna, både av andra och av sig själva. De axlar också många olika typer av roller, dels klassiska ledarroller, men även mer operationella roller.

Sammantaget ger det här en arbetssituation som leder till att eftertanke och reflektion blir nedprioriterat. Och om ledarna väl kommer till en punkt där de tar sig an reflektion, finns det saker som sätter käppar i hjulet.

– Eftersom de axlar flera roller måste de vara breda och kunna lite om mycket. Det kan vara positivt, men det fostrar en ytinlärning som gör att reflektionen blir lidande. Det blir också svårare att se saker ur olika perspektiv, bland annat för att ledarna i de små företagen saknar kollegor att lära av.

Gruppbaserat lärande

Henrik Florén har också undersökt hur gruppbaserade ledarutvecklingsansatser, så kallade action technologies, kan stimulera företagsledarnas lärande. I ett aktionsforskningsprojekt fick småföretagsledare delta i nätverk som skulle främja deras lärande. Till skillnad från traditionella lärandesituationer fokuserar man på verkliga fall och tar ledarnas vardag som utgångspunkt för lärandet.

– Ledarna själva tyckte att den här typen av nätverkslärande var mycket bra. Genom att de engagerar sig i nätverket ges reflektionen tid och fokus. Ledarna kan få sina egna frågeställningar belysta av andra i gruppen. De får ett utökat perspektiv och kan gå in på djupet i frågorna. Det får de sällan tillfälle till annars.

För mer info: henrik.floren@set.hh.se———–